■辜晓进
　　INMA，是国际新闻媒体协会（The International News Media Association）的简称，其前身是国际报业营销协会（The International Newspaper Marketing Association简称也是INMA），总部在美国达拉斯。INMA董事会成员都是世界级媒体大腕，如《纽约时报》总编辑、新闻集团澳大利亚公司发行人兼首席运营官、甘尼特公司首席转型官（Chief Transformation Officer）、英国三一报团财务董事等。INMA与总部在巴黎的世界报业协会（WAN-IFRA）并称为两大全球性报业团体，其资格比二战后成立的世界报业协会更老（创办于1930年）。两大机构每年都会召开全球性的媒体大会。所不同者：WAN更重视宏观发展和全球趋势，并具有一定政治色彩；INMA更重视实操层面和业务发展，每天向会员推送全球媒体的最新动态，每月出版关于全球媒体市场的纸质和电子版杂志Ideas,每年发布《全球媒体展望报告》（News Media Outlook）。
　　笔者2016年专程访问达拉斯的目的之一，就是拜访和请教INMA CEO厄尔·威尔金森（Earl Wilkinson）。毕业于华盛顿乔治城大学、记者出身的威尔金森，1992年被INMA董事会任命为CEO，后兼任执行董事，连任至今。
　　
四个木桶理论
　　我和威尔金森谈起美国报纸在数字转型上的不同命运和巨大差异，他认为数字时代是残酷的，传统报纸有的能够适应，有的注定要被淘汰。他将报纸装到四个木桶里，并认为这些木桶里的报纸前途各异，而地方小型报纸危机深重。
　　辜：《基督教科学箴言报》这类报纸的改革属于数字优先或数字唯一的战略吧？您觉得它可能成为未来趋势吗？
　　威尔金森：让我想想怎么来讲这件事。在我们国家，报纸和杂志等传统纸媒，被称为“旧式媒体”（legacy media）。你可以将它们分为四个类别：全球媒体、全国媒体、区域媒体集团、地方媒体。过去，所有这些媒体都可以装在一个木桶里，它们属于同一个大家庭。但到了数字时代，它们归属于各自不同的木桶，有着属于它们自己的经历。例如，《纽约时报》、《金融时报》、《华尔街日报》、《卫报》等媒体，越来越国际化，这类公司属于数字类，就像Vice Media（这是传统杂志转型为数字媒体的成功典型——笔者注）一样。现在已经到了将这类公司归属于数字木桶的时候。全国媒体，总体上这类品牌也都有扩展为国际化媒体的意愿。区域媒体集团正在寻找自己的发展机会。至于地方媒体，无人能猜测出它们如何才能在数字时代生存下去。但像甘尼特这样的大型报业集团又是另一回事，它下面虽然有很多地方媒体，但该集团的解决方案是收购更多的媒体，进而创建一个更具规模优势、更加中心化的公司。
　　辜：甘尼特仍在逆势大量收购报纸，这是很有意思的。
　　威尔金森：对，他们在收购报纸，巴菲特也在收购报纸。你知道为什么吗？报纸现在太便宜了。德国和英国也出现类似的景象。你明天将访问的公司（指《达拉斯新闻晨报》所在的比罗集团——笔者注）是一个非常好的案例。吉姆（指比罗公司董事长和旗下报纸发行人）是很开放的，对公司的弱点和长处从不隐瞒。他们不隶属甘尼特公司，因此他们需要自己考虑如何生存及如何让地方媒体自我发展。他们的广告一直在下滑，因此必须将收入来源多元化。他们想购买广告公司，想创办营销机构，想做很多事以提高收入，他们唯一不想做增量的就是新闻，就是新闻媒体。因此我最重视的问题之一，还是4个木桶里的媒体情况，它们在未来10年里怎样才能生存。在数字化主导的世界，每个木桶里的报纸都将探索不同的道路。
　　辜：也许您说的是对的。但依您看，哪一类报纸更容易生存下去？全国的，区域的，还是地方的？
　　威尔金森：我并不赞同那些关于报纸会因为纸媒式微而消失的观点。报纸不会消失。《基督教科学箴言报》消灭了自己的纸媒，却仍在生产新闻。它有可能成活，尽管不会像以往那样强大。
　　辜：最有意思的是，当我访问该报时，董事长和总编辑都告诉我，他们的多数收入来自纸质周刊，一份仍在出版的颇受欢迎的杂志。
　　威尔金森：你应该知道的，即便在今天的纽约，60%-70%的报业收入仍来自纸媒。因此，多数报纸会生存下去，但要看它们如何生存。前两个木桶，即全球性和全国性报纸，生存下去的可能性更大。《纽约时报》没问题，《华尔街日报》没问题，《金融时报》也没问题。
　　辜：《华盛顿邮报》呢？15年前，该报的总编辑小唐尼告诉我说该报是地方报纸。这次我访问该报，总编辑巴伦说该报已经是全国性甚至国际化了。这是否也证明了您关于走向全国才更容易成活的观点？
　　威尔金森：1996年，《纽约时报》的老板小亚瑟·苏兹伯格（Arthur Sulzberger,Jr.）说，《纽约时报》的未来在于全国化。于是，他们从那一年开始，由基于大纽约地区的报纸转向全国性的报纸。而在同一时期，《华盛顿邮报》的拥有者却说，不，我们的未来不是全国市场而是地方市场。依我看，《邮报》在10年或15年前志在成为伟大的地方报纸。他们在数字方面的巨大投入，无论从经营角度看还是新闻角度看，也都是地方性的。然而，自从贝佐斯收购该报后，它迅速成为全国和国际化的报纸。这也有点像香港的《南华早报》。两年前，马云买下了这份报纸。他说，我们不再仅仅是香港的地方报纸，我们要成为中国大陆的世界窗口。他们希望整个英文世界通过《南华早报》来认识和理解中国。
　　
两头燃烧的绳索
　　辜：厄尔，您作为最知名的媒体专家之一，能否描绘一下美国报业在数字转型上的总体状态？您知道，当甘尼特的首席产品官告诉我说，他们的报纸已经完成了数字化的转型时，我是很吃惊的。
　　威尔金森：我想，美国报业转型的成功案例大概有3个或4个。甘尼特作为一个报业集团，是最好的。即便如此，他们的转型还在路上。《华盛顿邮报》是个好案例，《纽约时报》也是一个很好的发展中的案例。我要说的是，美国报纸的转型进程是很不平衡的。就像我前面说到的，它们分在4个木桶里，而转型的过程才进行了10年，现在到了2016年。对第一类报纸而言，你在努力成为伟大的全国品牌的同时，却要缩小编辑部的规模。旧媒体时期，全国大报都有巨大的编辑部。但这是难以支撑的，某些环节已经断裂了。现在的情况有点像两头燃烧的绳索，一头是旧式媒体公司，其收入在持续下降，正探索一切数字化的办法希望转型成活，如大数据、程序化（programmatic）、移动化等；另一头是数字公司，它们的年龄都不满10岁，都是由合作资本创办的，正不惜一切代价扩大受众规模，其中有很多也不一定赚钱。
　　当这条绳子在燃烧时，数字公司试图弄明白：这帮家伙（指传统媒体）怎么赚钱？它们这么小的规模怎么卖广告啊？我的观点是，到2018、2019或2020年，绳索就要烧到中间了，结局总要见分晓。唯一的区别是旧式报纸还会印刷，但可能会通过每周出版一期来赚钱，就像《基督教科学箴言报》那样。还有在华盛顿特区的 Politico，它每周只出版一次或两次，尽管它在数字化方面表现出色。）非常正确！但他们现在仍然不能从数字端挣钱。这是“肮脏的秘密”（dirty secret）。再给你一个例子，《赫芬顿邮报》（The Huffington Post）每年挣1.56亿美元，花费也是1.56亿美元，因此它的利润是零！
　　从传统报纸的角度看，转型是非常不容易的事。小型的独立地方报纸在转型方面难有作为。大些的报纸非常努力地在转型，更大的报业集团也竭尽全力。今后你会发现，地方报纸的转型路径会是各种各样的，多数会向垂直化发展。报业集团的转型，关键在于能否扩大受众规模和中央化的运作结构，进而探索出经营模式来，要将收入来源多元化。
　　辜：您刚才说《华盛顿邮报》和《纽约时报》是很好的案例，能详细说说您对这两个案例的看法吗？
　　威尔金森：我们视《纽约时报》、《华盛顿邮报》和甘尼特为转型的成功案例，但问题在于，你无法学习模仿这些案例。《纽约时报》是全国性报纸，如今更是全球性报纸，它有很多付费的数字订户。该报的价值永远是新闻，新闻，新闻。它的这一价值别人很难学到。《华盛顿邮报》是这个世界上唯一坐镇美国政治中心的报纸，这也是它的价值所在。这两份报纸的成功有相似的地方，即都有别人难以效仿的独特价值。我觉得，其他报纸，无论是在拉丁美洲、亚洲还是欧洲，都很难说“我想走国际化道路”。至于甘尼特的案例，其能够以独创的方式将旗下遍布全国的庞大的媒体资产整合利用起来，恐怕深圳报业集团也很难借鉴。这就是尴尬的一面。如果换做我，宁可多关注达拉斯或新奥尔良的报业。如达拉斯的一家报业公司，拥有全市几乎所有地方报纸。
　　
集约化仍将是趋势
　　辜：您说得对，我是将费城、达拉斯、新奥尔良这些城市的媒体环境作为与深圳相似的情况来看待的。这也是我将它们列为此次访问目的地的原因之一。我感兴趣的是，这些在当地很少有竞争者的报业集团怎样转型为数字化的媒体公司。
　　威尔金森：谈到媒体转型，你知道这些媒体想干什么吗？他们意识到数字是未来，必须朝这个方向发展，却又不想消灭纸媒，这难以平衡呀。纸媒还在赚钱的时候你是不能将其关闭而发展数字媒体的。80%的收入来自纸媒，你怎么能消灭它们？这不合情理嘛。为什么你在运作纸媒的同时，又为自己制造了一个数字竞争者？你这样做只能是给自己的报纸拆台啊。
　　辜：我认为，未来的报纸将会成为数字巨头们的一个组成部分或一个环节，是大的信息传播闭环中的一节，专门从事内容生产。也许这是它们应有的位置？
　　威尔金森：我不知道。我只知道Google，知道Facebook和Twitter，所有这些数字公司并不想触碰内容生产。直到2016年的今天，它们不想成为任何与内容生产相关的媒体。我觉得，他们认为自己的定位是成为地方内容生产商的朋友，他们不会自己去从事内容生产。也许5年后有变化？我不知道。
　　辜：那我们不谈甘尼特，谈谈麦克拉奇这类报业集团吧。加利福尼亚这家公司2006年吞并了包括《费城问讯报》在内的奈特-里德报团，很快又将《问讯报》等转手卖出。我觉得那是报业兼并的一个坏案例。
　　威尔金森：如果将美国报业作为一个整体来看，论坛报公司是一个看点。该公司已经在困难中度过了一二十年。他们一会儿私有，一会儿又恢复上市。我曾于2015年12月份访问过该集团的CEO。我问他近年工作中最得意的事情是什么？他说最满意的是建立了数字团队，《洛杉矶时报》、《芝加哥论坛报》等地方报纸都与数字团队展开合作。我们真正开始了数字化转型。三个月后，这位CEO被炒了。论坛报公司不久后来了一位新的董事会主席，他将前CEO引以为自豪建立起来的数字团队成员全部解职。这是美国报业不稳定的一个典型写照。数字优先集团（Digital First Media）刚刚在竞购《奥兰治县纪事报》（The Orange County Register）中获胜，然后该集团让原报社所有高层都下岗了。
　　你问我美国报业转型的问题，如此动荡，何谈稳定转型？所以我说，转型是大事，但又很不均衡。李氏集团（Lee Enterprises）于2002或2003年兼并了《圣路易斯邮讯报》（The Saint Louis Post-Dispatch），耗资10亿美元。如今，这份报纸只值8000万美元。这就好比你在深圳花30万美元买了一套房子，而一夜之间遭飓风损毁，现在只值4万美元，而你还得为30万美元的购买价支付按揭。李氏集团的情况就是这样。他们现在一方面要面对向数字方向转型的紧迫任务，另一方面要偿付13年前高价购买该报欠下的巨额贷款。
　　辜：那么您认为对美国报业而言，扩张是否仍是一个有效策略？
　　威尔金森：我觉得集约化的趋势仍将继续。大型报业公司会继续收购报纸。甘尼特会变得更大。在未来的10年内，前100名报纸中的大多数，会掌握在五六个公司手里。Google的净值有多少亿？你买下任何一份美国报纸都不会达到Google的净值。规模仍是重要的。所以，我认为集约化可能是唯一可取的路径。还有一个趋势，也许你会感兴趣的，即特殊的所有权结构。大多数美国的大都市报纸创刊于1830年代、1840年代或1850年代。当时这些报纸都很便宜，而且是由记者编辑创办并经营的，所有权结构较为单一。报纸发行的大幅增长是1950年代，在这期间地方报纸开始被当地的千万富翁或亿万富翁所拥有。这些富翁赚了钱，也赢得了信誉。（辜：他们也为当地社区提供了较好的服务。）这一成功激励了他们，于是他们开始购买其他报纸，然后又开始到股票市场上市交易。然而，过去的10至15年间，这些上市公司开始恢复私有化了，他们不愿再出现在公众交易市场。于是，这些报业资产又开始出售给当地亿万富翁。从现在起到2020年，估计很多报业公司会回到六七十年前的所有权结构。谁会买这些报纸？不是那些越来越大的集团公司，而是当地亿万富翁，他们已不再在意是否赚钱。
　　辜：我想这对地方报纸来说应是个好消息。
　　威尔金森：也许是。我觉得报纸还是要赚钱，但别再指望24%的利润。看看《卫报》，看看佛罗里达的报纸，它们现在都被指定的地方基金会所拥有。
　　
　　威尔金森讲的这个报业地方私有化趋势，此前从未听人说过，但仔细想想，也确实有此苗头。《坦帕湾时报》（The Tampa Bay Times原《圣彼得堡时报》）作为佛罗里达州最大报纸，一直是地方私有的，并以一种特殊的股权结构确保其不被其他报业集团收购。《费城问讯报》被麦克拉奇转卖后，几任接手者都是费城当地富翁或财团，最终也是由当地富翁捐献给地方基金会进行信托式管理。他提到的英国《卫报》，也早已被家族转交信托公司管理。2018年2月，《洛杉矶时报》被论坛报业集团卖给了加州当地一家华裔富商，使得这家报纸在被全国性报业集团收购18年后，再次回到本地人手中。这也是对威尔金森总结的一个佐证。
　　
坦帕模式已经过时
　　辜：您刚才提到佛罗里达的报纸。您怎样看待《坦帕论坛报》（The Tampa Tribune）的多媒体融合实践？这种将多种媒体合并运作的模式在中国有很高知名度，现在情况如何？
　　威尔金森：这已经是10多年前的旧模式了。我要说的是，世界各地的报纸都不会再去坦帕取经了。美国在15年前是世界报业的中心，特别是在经济实力方面，但现在不是了。你可能不同意我的意见。但你看英国、澳大利亚、新西兰的报纸，它们在转型方面其实走在了美国的前面。
　　
　　写到这里，且容我稍稍介绍一下坦帕的情况。坦帕是位于美国佛罗里达州的一座风景如画的海湾城市，《坦帕论坛报》是媒体综合集团（Media General）旗下在当地的日报。2000年，集团出资4000万美元，在当地建了一栋四层楼的“坦帕新闻中心”（News Center），将旗下在当地分散于不同建筑的《坦帕论坛报》、坦帕湾在线（Tampa Bay Online）和坦帕电视台（WFLA-TV）搬进来“合署办公”，并在其中的第二层楼建立了一个“超级编辑室”（super desk），让三大新闻机构的编辑们在一起共同处理记者的稿件，并向不同的媒体发送。①这就是美国第一个专门建造用于媒介融合的新闻中心，是当时编辑部整合运作的一个典型。2005年，此事经在美国访学的中国人民大学新闻学院蔡雯教授介绍到国内，引起广泛关注，成为媒介融合的热点案例，一些媒体开始借鉴该中心经验。最突出的是佛山传媒集团，于2005年也建造了一座漂亮小楼，将全市平面媒体、广电媒体和网络媒体集中在一起办公。如今国内流行的“中央厨房”也在一定程度上是受坦帕影响的产物。
　　但事实上，坦帕新闻中心的融合实验在美国只热闹了五六年，从2006年起，相关研究和推介文章便明显减少，到2010年后报业转型进入高潮时期，几乎已无人提起它。随着数字传播的迅速发展，特别是移动平台成为主战场后，“一次采集，多次分发，多点传播”的融合理念开始让位于针对不同数字平台的专业化生产，各报开展了更具个性化的融合实践。由于未能建立起成功的赢利模式，坦帕新闻中心也早已式微。2016年5月3日，我还在美国期间，《坦帕湾时报》将处于亏损状态的《坦帕论坛报》及其网站等媒体资产一举兼并，不久后便将后者永久停刊，从此少了一个竞争对手。《坦帕论坛报》的悲剧在于，其与《坦帕湾时报》是同质竞争，却屈居第二。在“一城一报”已成普遍格局的美国（纽约等特大城市除外），同质而居第二位的报纸总是处境危险。而该报创立的融合中心是一种兼顾各类媒体、并未体现数字优先的实验，因而也未能在数字受众的开拓上超越《坦帕湾时报》，最终遭致“灭种”命运。
　　辜：有点讽刺意味的是，现在报纸仍主要通过纸媒在赚钱，却同时在实行去纸媒化的战略，而数字方面赚钱依然很少。这究竟应当怎样平衡呢？
　　威尔金森：让我们来看看纽约的Vice Media吧。他们的老板早晨醒来的第一件事就是想：我怎样才能扩大受众规模呢？我怎样去为我的产品和品牌发展有创造性的数字广告解决方案？而传统报纸的发行人每天醒来后就开始纠结：我必须做数字产品，我必须印刷好报纸来支付账单，我怎样才能创立一种能让纸媒和数字协同的广告销售方式？我怎样才能维持编辑部的规模？我怎样才能将纸媒内容更好地在数字空间呈现？你看，传统报纸要思考多少事情？他们在苦苦寻找数字发展的真正机会。这些家伙试图同时做15件事情。他们要移动化，要平板化，要做好纸媒，或要做好网络，或者要将所有这些事情“置顶”（on top）。他们希望移动优先而网站其次。他们放30人在编辑部，放40人去寻求资本合作以获取资金支持。这就是他们每天纠结的事情。有的报纸的编辑部拥有900人，太多了。于是他们想到要改变，将一些人放到这里，一些人放到那里。这就是燃烧的绳索，我喜欢这样形容。
　　
　　威尔金森说的Vice Media，是北美由传统媒体转向数字媒体的一个成功典型。该机构最初是1994年创办于加拿大蒙特利尔的杂志《蒙特利尔之声》（Voice of Montreal），1996年更名Vice为扩大受众而于1999年转移至美国纽约市，并很快在国际上产生影响。2006年起，公司大踏步向数字端转型，并开发了强大的网络电视频道，又于2013年获得21世纪福克斯公司7000万美元投资。2014年推出新闻频道Vice News，并因及时报道乌克兰危机而一举成名。■
　　
①Bruce Garrison / Michel Dupagne. A Case Study of Media convergence at Media General’s Tampa Center. Media ConvergenceNovember 82003P. 14.
　　
辜晓进系深圳大学传播学院教授。本文为作者主持的国家社科基金项目“传统报业向融合媒体转型的路径选择：中美比较研究”（项目批准号15BXW015）的阶段性成果。