■尹良富
　　日本经济新闻是全世界发行量最大的财经类报纸。（图1 图1见本期第42页）揭示的是它自1991年以来25年的平均日发行量，2010年后印刷版开始下降，但2012年开始的收费电子版发行量已开始发力，弥补了印刷版发行量下滑的份额，使该报发行量呈现出逐年略增的态势。
　　进入网络时代以后，包括报纸书刊在内的日本平面媒体无一例外受到冲击。日经新闻发行量相较于朝日、读卖等动辄七八百万甚至上千万份的全国性大报来说，并不算多，但却是这一波网络冲击下能够保住原有发行量且有所增长的唯一一家日本全国性大报。我们可以借助该报与全日本报纸近15年来发行量动态数据的增减状况，来直观了解其中的变化。
　　由于两者数据差异较大，我们将2000年日经新闻发行量（304万份）和全日本报纸发行量（7189万份）都计为100，然后分别计算两者的百分比数据（图2 图2见本期第42页）。可以看出，两者在2001-2004年间的数据差别不大，但从2004年开始分叉，13年间形似一个开口的“剪刀”，“日经”的增长率始终保持或超过101%，而“全日本”则由2005年的97.2%、2006年的96.4%，到2007年的95.5%……近乎直线式逐年下台阶，以至于到2016年下降至74.7%，造成两者的差距高达30.9%。
　　
一、日经新闻发行量为何能逆势增长
　　日经新闻发行量逆势增长，当然离不开其对读者的价值。以财经报道为主，兼顾综合报道的专业性特征，使日经新闻能吸引到相对高端的读者，并受益于这些读者高度的附着性与忠诚度所带来的稳定性。
　　在收集日经新闻相关资料时，笔者发现一个有趣的现象，就是日本出版了不少“教人读日经、用日经”的指南。除了日经新闻自己出版的8本自我推介的图书外，还有一批金融评论家、投资顾问、证券分析师、金融学教授、经济学家、经济评论家等专业人士，他们撰写了数目众多的“文库版”小册子。这些6A尺寸的廉价读物的侧重点各有不同，有全面讲解政经大势，把握经济动向和企业动向的，有教人投资股票的，亦有教人利用日经报道寻找投资机会的，还有专门教授职场新人培养财经感觉的，共有45本之多。对于这些专家来说，“教人读日经”似乎是一项收入颇丰的“生意”。比如，金融评论家角川总2006年推出《彻底读懂金融证券数据的“日本经济新闻漫游”》系列，此后每年更新一次，11年出了11本；另一位经营顾问小宫一庆也出版了8本小册子，其中《小宫一庆的1分钟读日经新闻最大活用术》系列，出了3版。也许是这类读物好卖的缘故，就连在财经图书杂志市场上的竞争对手、东洋经济新报社也来凑热闹，推出了证券投资专家町田显的4本《菜鸟读日经》，市场需求之高可见一斑。
　　高端专业需求带来稳定的读者群，也是日经新闻发行量稳中有升的主要原因。据2014年8月至11月益普索媒介研究（Ipsos MediaCT）与Adams Communication（东京）共同实施的针对拥有250名以上员工的大企业董事长、总经理及其他高管为对象的日本商业精英媒体接触调查（The media survey of Japan's business elite）数据表明，这些高管接触日经新闻的比率要超过第二位的朝日新闻和第三位的读卖新闻50%以上，更是超过第四位的每日新闻70%以上，这说明日经新闻在企业高管中的到达率具有压倒性优势（见表1）。这些高管阅读日经在于该报的专业价值，读该报可以帮助他们掌握日本国内外经济状况与行业、企业的动向。①
　　据日本视听率调查机构“VideoResearch ltd.”2014年10月实施的日本第14次全国报纸综合调查（J-READ）（有效问卷28，819份）表明，超过六成的日经新闻读者为30-50岁的在职商务人士，71.2%的读者为家庭订阅。②
　　表2揭示的是日本四大全国性报纸读者经济能力及专业需求的主要特征。可以看出，无论“户主读者平均年收”，还是“家庭平均年收”抑或“家庭平均金融资产拥有量”指标，日经读者都要超出其他三家报纸一大截，而家庭金融资产超过1000万日元以上的比率，日经读者超出其他三家报纸9-13%以上；日经读者在“专业性需求”、关注“企业经营动向”方面，也超出其他三家报纸读者20%以上，关注“企业财务信息”超过其他三家报纸读者27-29%以上；在“投资意愿”上，日经读者“关心资产投资”的比率要超出其他三家报纸读者26-28%以上；在“消费倾向”上，日经读者“关心住宅及汽车等耐用消费品”的比率要超出其他三家报纸读者5-7%左右，在舍得花钱“追求高品质生活”上的比率要超出其他三家报纸读者5-9%。③
　　企业高管及商务人士等富有的读者阶层具有很强的经济实力和高度专业性需求，又因日本有着严格的知识产权保护制度，网络媒体很难提供出超越日经新闻的专业性信息服务。而对于“看报只是一种消遣”的普通读者而言，对信息的价格敏感性相对较高，只要出现免费的“替代品”，就会“抛弃”原有订阅的报纸，“换乘”到这些免费网络媒体上去。由此，日经新闻才能在报业普遍下滑的情况下保持稳定甚至增长。
　　
二、日经新闻近十六年来的业绩分析
　　1.销售收入与销售利润
　　图3显示的是日经新闻集团2001-2016年的销售收入、销售利润及销售利润率的变化状况。这三个指标作为衡量企业收益水平的重要标准，揭示出这家企业的盈利能力。
　　从数据上看，最重要的特征是美国次贷危机对该集团业绩的影响。2008年美国次贷危机的爆发，造成世界性经济减速，能源、原材料价格的高腾直接压迫企业收益和工资增长，造成设备投资和个人消费活动钝化，加之日元急速升值，企业大幅度缩减广告支出，导致所有传统媒体的广告收入锐减，日经集团也没能幸免，使其业绩在2009年出现一个分界点。刨除次贷危机爆发当年2008年所带来的业绩下滑外，2009年前的其他年份销售收入都保持在3850亿日元（目前比价：1亿日元≈600万RMB，下同）以上的水平，销售利润也保持在200亿日元以上，且相对平稳；但当2009年销售收入跌至3154亿日元后，销售利润则出现37亿日元的亏损；2010-2015年销售收入几乎下了一个800亿日元左右的台阶，始终徘徊在3000亿日元水平上，利润亦低于200亿日元；2016年虽然由于收购金融时报销售收入并表增加至3590亿日元，但销售利润却只有118亿日元。
　　从销售利润率看，2001年为6%，此后略有下降，然后攀升至2006年的12.9%，接着急速下滑至2009年的-1.2%，然后又逐渐恢复到6%以上的“新常态”水平上来，接近16年来6.3%平均利润率水平，但2016年又下滑至3.3%，整体上好于日本上市公司不足5%的平均水平。
　　2.日经新闻集团的资产增减状况
　　图4揭示的是日经新闻集团2001-2016年的资产增减状况。从总资产来看，该集团在2001-2014年间增长比较缓慢，2015年因为并购英国金融时报，其资产规模陡然增加，2016年又有所回落；从净资产来看，以2009年次贷危机为界，2001-2008年增长幅度较大，2009年以后增长幅度趋缓，自收购英国金融时报后，净资产额有所减少；而从负债规模及负债率（见图5）的数据看，其规模从2001年的2883亿日元（负债率62.7%）降至2014年的1303亿日元（负债率27.9%），处于逐级递减中，2015年又因为收购英国金融时报而陡然增加至3304亿日元（负债率52.2%）的水平上。
　　3.日经新闻集团承担债务的能力
　　一般来说，判断一家企业是否能够生存与发展的主要指标，是看该企业的“现金流量”，特别是“经营活动现金流量”，亦即该企业通过日常生产或经营活动所获得的利润，因为它是企业现金流的主要来源。为了评价日经新闻集团承担债务能力，我们引入了“现金债务总额比”这一指标。所谓“现金债务总额比”，指的是企业经营活动现金流量占企业债务总额的比率，它既是评估企业中长期偿债能力的重要指标，亦是预测企业是否可能破产的可靠指标，其比率越高，说明该企业承担债务的能力越强。按照表3显示的2004-2016年间该集团现金债务总额比数据看，最高为21.5%，最低为7.5%，也就是说，最低的2009年数据也超过平均2.5%以下的企业长期贷款利率的3倍，这说明该集团具有良好的“借新还旧”的债务偿还能力。
　　4.日经新闻集团主营业务构成分析
　　表4是2005-2016年日经新闻集团业务收入构成。其中，2005-2010年，该集团主营业务构成为报纸、图书杂志、数据库、电视节目制作等四个板块。这六年中，报纸占比从59%逐渐下滑至56%、57%之间，图书杂志占比也从19%逐渐下滑至16%，数据库则从18.3%逐步增长到22%左右，电视节目制作从4.66%缓慢增长了1个百分点。由于该集团自2011年开始调整了统计口径，自2011年起，其主营业务构成变成了媒体、数据库、物业租赁三个板块。从2011-2016年数据看，媒体、数据库的占比在96-98%之间，变动较小剩下的物业租赁占比很小。该集团之所以将主营业务构成合并为“媒体、数据库”进行统计的原因，恐怕与不想让人知道其日益下滑的报纸、图书杂志板块业绩有关；同时，将物业租赁单独列出，有着借助这一板块获取收益的倾向。
　　
三、日经新闻集团转型发展的三大动作
　　1.推出日经新闻电子版
　　在适应市场变化的转型问题上，整个日本报界充当的是借鉴和汲取美欧同行们的“试错”经验与教训的“学习者”角色。相较于美国华尔街日报1996年正式推出网络版，英国金融时报2007年确立计量式付费墙，日经新闻集团直到2010年才推出电子版，2012年才转为收费模式。
　　该集团把2010年定为“复合媒体元年”，并于3月23日创刊电子版，探索网络时代的言论报道与报纸经营的发展方向。当年12月收费会员突破10万人。2011年电子版全面刷新资金信息配置，设置了“市场”与“金融”两个板块，扩充内容，以方便智能手机读者阅读，当年12月登记会员突破120万人（含免费会员，下同），收费会员增至17万人；2012年电子版在6个专门信息板块上，增加“商业精英”“技术”“体育”等板块。为对应快速普及的便携式信息终端用户需求，电子版在版式设置上增加iPad阅读功能。此后又相继导入早晚版、日经产业新闻、日经流通新闻等内容，并大幅度增加电子版独有的内容，完善版面查阅及检索功能，并于2016年末开始提供网罗包括未上市企业在内的企业及业界的财务信息及新闻的“日经企业信息数字服务”，以对应读者的需求。截止到12月份，会员人数突破335万人，收费会员首次突破50万人大关。
　　更为引人瞩目的是，该集团电子版引入了新的广告发布系统，通过分析600万读者数据库，向会员推送精准广告，用来开拓广告收益。
　　2.收购英国金融时报
　　日经新闻集团于2011年12月创刊报道亚洲信息的经济类英文电子杂志“The Nikkei Asian Review”；次年创建“日经中文网”，并与日本TBS电视台共同制作视频节目“Channel JAPAN”，面向整个亚洲播报；2013年整合已有的英文媒体，创刊深度报道亚洲经济信息的英文电子杂志“NIKKEI ASIAN REVIEW”，并扩大与英国金融时报合作，提供“Global English日经版”网络版英语课程，以求扩大在海外的知名度。
　　2015年日经集团提出“全球化与成长（Global & Growth，G&G）”目标，出资2000万美元，投资总部位于硅谷的数字笔记服务印象笔记(Evernote)，使日经电子版与Evernote双方的收费会员，可以在Evernote上使用日经最新新闻，可以将部分新闻拷贝到笔记上。日经电子版的收费读者则可以将其在Evernote内制作和保存的笔记转入到电子版界面上使用。④同年7月，日经以1600亿日元高溢价收购总资产598亿日元、净资产157亿日元，利润仅为50亿日元的英国金融时报，将这家世界首屈一指的老牌财经报纸的品牌和22.5万印刷版读者及50.4万电子版读者收入囊中。该集团从亚洲地区性扩张转向全球性进攻战略。
　　日经新闻主要读者群在日本国内，迄今为止，在欧洲一提到“日经”，人们一般联想到的是日经平均指数“Nikkei225”，知名度偏低。而金融时报的发行规模虽然较小，但在海外拥有70万英语圈精英读者群，这对试图转型成为全球数字财经媒体的日经新闻来说，通过这次收购可以间接影响到世界的精英阶层。此外，通过收购金融时报，在内容生产与商业模式上，日经新闻可以获取其办报经验与智慧，利用两者各自的人才资源优势。在2016年G7伊势志摩峰会期间，日经新闻和金融时报组成联合报道团队，共同编辑峰会版面，尝试进行面向全球读者的财经新闻报道。日经新闻还学习金融时报“高速报、深入分析”的报道方法，将“金融政策的界限”这一全球关心的问题组织报道议程，而其他日本媒体则把关注中心放在消费税再延期及作为峰会议长安倍晋三的机动财政政策能否得到G7其他首脑的同意等问题上。⑤
　　3.基于云平台技术构建的“NEO”平台
　　日经新闻集团借助云计算网络技术，自2012年1月启动整合编辑系统与业务管理系统，构建了NEO（nikkei Evolution optimization）平台（见图6）。
　　在NEO平台上，设有对应多媒体需求的编辑素材一元化管理的“主文件（Master file）”系统，使印刷版与电子版一体编辑成为可能。在此之前，一份原稿先由报纸部主任修改，然后再由数字媒体部主任修改，需要经过两次甚至三次的修改，才能交给报纸、数字媒体使用。但有了NEO平台后，发稿部主任在“主文件”上修改过的原稿，就会实时自动发送到报纸编辑部、速报部和电子版部，实现瞬间共享，不仅缩短修改时间，而且避免因为分散修改所导致的“漏改事故”。发稿部主任及记者也可以快速追踪稿件在报纸、各种专业媒体、数字媒体上的“行踪”，而且稿件在相关媒体上的使用状况、标题、小样、版面图像等编辑作业的进展状况等，亦可以通过一个画面一目了然地展现出来。该报还为了全体采编人员配备内置与简易版NEO终端配套使用的智能手机（内线手机）。记者写稿和改稿一般在NEO终端电脑上进行，部主任将修改后的稿件发送给“主文件”系统的同时，也以PDF形式自动发送给记者，使在夜间采访中无法使用NEO终端的情况下，也可以使用手机快速阅读，缩短确认时间，减少差错。而且，记者在没有NEO终端的情况下，也可以利用内线智能手机“紧急发稿”。
　　在平台构建上，该集团没有采用将整个系统开发委托给一家企业的常规做法，而是将应用系统与基础设施分别发包给不同的企业，由负责应用系统的开发企业以使用共享基础设施作为前提条件进行开发，推进应用系统、运营控制系统的标准化与共享化，以削减运营成本。借用他们的说法，就是在信息系统的开发和运营架构上，一改原有的“独栋别墅型”思维管理模式，转向为多住户的“公寓型”服务模式，通过管理与维护的标准化减低成本。而此前的相关装置都是根据各个厂商所提供的系统、操作方法来配置运营维护人员，造成人员庞杂而低效。
　　通过应用系统与基础设施分离方式，基于虚拟技术的服务器的集约化、应用系统的标准化以及备用设备的通用化，使服务器的数量由650台减少至360台；硬件系统无论是否更新，应用系统都可以长期使用。由于设备的标准化，使应用系统的开发费用也得到大幅度抑制，系统平台架构费用只用原来的三分之一，运营成本也减少了三分之一。
　　基于报道安全上的考虑，该集团采用了单独为其构架的私有云（Private Clouds）模式，拥有独有的基础设施，可以在此基础设施上部署应用程序，以有效地控制数据，不仅可以确保高安全性，而且可以在发生大规模灾害等“有事”时刻掌握系统运用的主导权，在发生故障时可以自由控制系统，确保报纸的持续发行。在“云”上不仅可以实现应用程序的共通使用，而且在使用者、机器的认证、使用权限控制、病毒对策等基础设施的架构上，最大限度保安全。当发生大规模自然灾害，东京的编辑平台无法使用时，可以瞬间切换到设置在西日本的备用系统网络（BCP系统）上。这些备用系统，只需支付在使用期间的费用，维护成本也大为减轻。⑥■
　　
注释：
①The media survey of Japan's business elite，转引自《日本经济新闻-媒体资料2015》第6页
②《日本全国报纸综合调查》，转引自《日本经济新闻-媒体资料2015》第5页
③[日] J-READ2014(日本全国报纸综合调查)，转引自《日本经济新闻 媒体资料2015》，第5-9页
④http://www.itmedia.co.jp/news/articles/1503/16/news140.html
⑤http://www.newsjs.com/url.php?p=http://blogos.com/article/161126/
⑥[日]《新闻研究》2014年10月
⑦[日]《新闻研究》2016年8月
⑧[日]《新闻研究》2014年10月
　　
尹良富/上海社会科学院经济研究所副研究员。