■周逵　　
　　【本文提要】传统体制内的广电媒体在融合发展方面多有布局，但囿于机制体制惯性难以突破，面临诸多问题。本文通过对四家国内领先的省级广电媒体新媒体板块负责人访谈，梳理他们对平台主体性与开放性，市场力量与行政力量的互动耦合，人才流失与人事制度改革探索等问题的思考与困惑，试图为回答中国媒体融合发展问题提供实证的材料和思考。
　　【关键词】媒体融合 广电媒体 媒体转型
　　【中图分类号】G220
　　随着视听新媒体技术迭代和商业性主体在视听业务中的涌现，中国的视听媒体图景在近十年来已经发生了结构性变化，早已突破了“四级办电视”的传统层级，呈现出多主体、多平台、多场景的生态。一方面，商业性视听新媒体凭借技术能力、市场能力和对于新消费场景的耦合等，实现了强劲的传播能力，占领了年轻一代阅听人市场。与此同时，政策变量造成制度环境的局部突变，成为商业类视听新媒体发展中最重要的影响因素。另一方面，传统广电面临观众流失和老龄化的危机，怎样与新兴媒体融合发展，怎样在坚持“主流价值”导向的同时适应商业规律，成为困扰其发展的最大问题。
　　从目前的业态来看，中央和省级广电媒体都通过包括门户网站、网络电视台、互联网电视端、IPTV、移动端等，尝试多种类型的新媒体布局。但广电媒体垄断性的渠道优势随着受众媒介接触习惯的改变而消失，囿于机制体制惯性难以突破，甚至有学者认为中国的广电行业面临着如同报业一样的“断崖式”下滑危机，采取根本性改革意味着转型刻不容缓。也有学者指出，中国广电媒体的频道制势必被取消，因为频道是广播电视工业时代的做法。顶层设计需要从内部组织架构开始的颠覆式创新，要以内容产品与用户为导向来组织产品架构，要在过程中建立自己的业务流程。①也有学者质疑，融合的呼声在中国广电媒体中，是否真正触及改革实质，抑或仅仅是一种“顺从的姿态”（a gesture of compliance）？②这都对广电媒体融合转型提出了挑战。
　　在政策与市场、技术与内容、传统和新兴媒体的交光互影中，在历史的转型得失中，本文试图回答：中国广电媒体的新媒体发展，究竟应该如何相融？如今又为何不能相融？广电新媒体平台建设及转型过程中关键性的掣肘是什么？存在着哪些机制体制的阻力和改革难点？组织内部的动力机制和结构性瓶颈是什么？需要通过哪些顶层设计和落实才能打破目前困境？为了解中国广电媒体融合发展进程及问题，2016年6月至11月间，本文作者和课题组其他成员走访了中国主要的省级卫视，进行了几十场访谈，并对关键生产和传播环节进行了参与式观察。
　　
一、广电新媒体发展的历史脉络
　　从国家战略的历史脉络来看，2006年9月发布的《国家“十一五”时期文化发展规划纲要》和2007年11月发布的《新闻出版业“十一五”发展规划》，确立了“国家数字出版系统工程”发展规划，该工程中包括“全媒体资源服务”“全媒体经营管理技术支撑平台”“全媒体应用整合平台”等建设项目，这是“全媒体”作为媒介发展方向首次以官方文件的形式提出。③而2014年中办国办下发《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，明确了“媒体融合”的发展方向。2016年7月，国家新闻出版广电总局公布《关于进一步加快广播电视媒体与新兴媒体融合发展的意见》，对广电媒体融合发展从基本要求、重点任务、实施保障等方面提出更具体的要求。
　　与国家战略相适应，广电新媒体平台建设也经历了从“全媒体”到“融媒体”的发展历程：
　　1.门户网站时代。早期广电网站上多为节目、频道、主持人的基本介绍，但内容陈旧、更新频率低、传播能力微弱。即使坐拥品牌资源、强大的原创能力，但由于技术的缺乏、投入的不足，以及产权归属的不明晰，不少栏目组宁愿把自己的节目免费上传到一些商业性网站，以求扩展自身影响力，也不愿意使用“自家”的平台。随着渠道和媒介传播环境的变化，广电门户网站在功能和定位上进行调整，重组升级也是一种普遍的选择。
　　2.网络电视台时代。从2009年开始，随着商业视频网站崛起，各广电机构也开始着手建立自己的网络电视台。中国网络电视台（CNTV）于2009年12月28日正式开播。目前，央视、上海、湖南、浙江等省市广电集团都拥有了自己的视频网站。
　　3.IPTV和OTT时代。随着国家三网融合战略的不断推进，IPTV很长时间以来成为广电新媒体发展的重中之重。2005年，上海文广与中国电信合作在上海推出IPTV业务，并获得国内第一张IPTV牌照。此后，包括江苏、北京、河北、深圳等地各大广电机构都开始积极推行IPTV业务。OTT（互联网电视）也是广电媒体在近两年布局的重点。得益于政策上的优势，广电系互联网电视在近几年发展迅速。以百视通和芒果TV为代表的广电新媒体都推出了OTT机顶盒和一体电视机产品，参与激烈的OTT市场竞争。
　　4.移动平台时代。随着宽带、4G业务的大规模普及，占领移动端成为广电融媒体发展的重要战略目标。湖南广电的芒果TV、芒果直播APP成为其战略重点；江苏广电也已经形成了荔枝新闻、手机电视、荔枝社区等在内的移动平台；上海广电在移动互联时代也积极布局，百视通手机电视从2005年就已经开始了布局和打造，看看新闻（Knews）客户端是其占领移动端新的重要一个渠道；浙江广电除了中国蓝TV在移动端的布局之外，还打造了中国蓝新闻、蓝天云听等移动化产品。
　　在这个过程中，始终有学者对新旧媒体“何以相融”的机制体制问题做出分析和探索。如嵇美云、查冠琳、支庭荣等学者就认为，“全媒体”概念中甚至隐含着东方式的整体主义的身影，是否是真正的“全”不重要，“求全”才重要。“全”中蕴涵了实时指挥、交互协作、规模经济和企业家精神。④彭兰提出，从全媒体化到媒介融合中间还有诸多关键问题需要解决，如：全媒体新闻如何才能成为融合新闻？背包记者是否是融合时代理想的记者？全媒体化是否是媒体产品发展的唯一思考？全媒体化是否一定要构建全媒体平台？⑤胡正荣也指出，全产业链的、上游到下游的开发，才叫做媒体融合。⑥
　　
二、广电融媒体平台发展的现实景观
　　整体来看，广电媒体在融媒体发展过程中呈现出一定的积极发展的趋势，目前已经取得了不少阶段性成果，也产生了一些具有代表性和领先性的发展模式。其中湖南、上海、江苏、浙江四省广电，可被视作国家战略要求下，中国省级广电视听融媒体发展的不同路径代表。
　　1.湖南广电
　　2014年，湖南广电将旗下金鹰网和芒果TV两大平台改版之后进行整合，推出全新的芒果TV网络视频平台，并提到了与湖南卫视同样重要的战略高度。与此同时，湖南广电宣布湖南卫视所有自制节目都独家输入芒果TV，不再对其他视频网站进行版权分销。这一“独播战略”的尝试在当时引发了诸多讨论，芒果TV则立刻要面对诸多内部外部压力。首先是技术性的压力，在芒果TV上线之初，巨大的流量涌入对其平台技术能力提出了严苛的挑战；其次是内部利益关系的压力，以前多档节目打包或分拆出售给视频网站，如今独播每年损失数以十亿计的版权费用，这还不包括间接的损失。但依托湖南卫视强势的内容生产能力和粉丝聚合效益，芒果TV在两年的时间里完成了用户的初始积累，截至2016年7月，芒果TV日活跃用户数已经超过4100万，日均VV（视频播放量，video view）超过1.8亿，移动APP下载量超过3.37亿，互联网电视用户超过3450万，IPTV用户超过1630万，半年营收近8.6亿元，资本市场估值达135亿元。三年内的用户增长状况超出了很多商业视频网站用户累积的速度。
　　2.上海广电
　　上海广电（SMG）的融媒体转型发展是全国广电系统中市场规模最大、产业链最完整、资本化程度最高的一家。从集团层面来讲，上海广电在实行整体转型战略，从平台建设、内容生产，到组织架构和体制机制的搭建都朝着融媒体转型的方向发展。过去几年里，SMG电视新闻中心尝试以全媒体指挥平台发挥“中央厨房”功能，以电视端口的SMG电视新闻中心与网络端口的“看看新闻”为两翼，深度挖掘原创内容，将直播与新闻多个板块联动，力图实现新闻内容的互联网化。2016年6月7日，上海重新整合原电视新闻中心、新闻综合频道和外语频道1000多名新闻专业队伍，成立融媒体中心，同时上线新闻产品“Knews”。Knews打通了传统的东方卫视频道、IPTV、手机电视和BesTV互联网电视平台，使得同一新闻能够在三方平台同一时间发布。⑦目前，上海广电已经形成了“1+3”的新媒体客户平台，包括一个平台（BesTV）和三个重点平台（Knews、阿基米德、第一财经）。
　　3.江苏广电
　　与其他省级广电系统最不同的是，江苏广电建立了自己的“荔枝云平台”，试图以技术倒逼，实现内部资源共享，为新闻平台的联动提供基本保障。“荔枝云”平台的建立，突破了原有机构和媒体形态边界，将新闻资源汇聚、生产管理及对外播发纳入同一体系，使得记者不管何时、何地，只要登录“荔枝云”平台，即可选择基于移动终端的应用工具，让挑选新闻素材、编辑加工内容、传输发布节目随时随地、高效迅捷。如今，江苏广电新媒体以“全媒体新闻联动平台”为基础，同时形成了“1+6”产品集群，分别为主站“荔枝网”和6个手机客户端——“荔枝新闻”“乐享电视”“荔枝社区”“无线江苏”“天翼长江手机台”“手机视讯”，试图打通江苏广电旗下电视、广播、报纸、网络等众多媒体板块，进行多种内容的联合生产、整合发布和全媒体营销。在这个庞大的产品群系列中，江苏广电尤其重视手机端的建设，荔枝新闻APP已经成为省级广电移动新闻客户端探索的优秀案例。
　　4.浙江广电
　　浙江广电从2008年开始推出“中国蓝”战略，打造“新蓝网”平台，立足本地新闻，战略重点向移动端靠拢。“新蓝网”移动端的建设不仅仅停留在产品层面，在工作机制上也与浙江卫视新闻中心联动，同时运用新媒体元素对视频资源进行再次生产，通过丰富、补充、延伸、提升等方式完成融合新闻的产出。2015年，在新蓝网的基础平台上，浙江广电建立了“中国蓝TV”作为主流网络平台出口。中国蓝TV定位于综艺娱乐内容平台，浙江卫视自有版权综艺节目内容在中国蓝TV上都可以点播收看。同时，包括浙江广电地面频道的一些综艺娱乐内容也在这一平台上进行发布。此外，中国蓝TV也有部分自制内容，包括围绕卫视大综艺进行的相关节目开发。
　　
三、研究问题与设计
　　广电新媒体平台建设发展是考察媒体融合结构性转型的重点。因为新媒体平台传播力是一个综合性的维度，笔者通过多次预访谈，将其分为以下几个方面：（1）各广播电视台新媒体平台的建设状况；（2）平台本身在新媒体端口的传播效果；（3）内部组织融合的深度和广度；（4）广电机构与外部组织因素进行交流和链接的能力和程度等。经过这样的分解，将平台传播能力本身从广电媒体的组织传播、大众传播和精细化的分众传播等多个视角切入，以探寻平台传播能力对广电融媒体发展的重要作用。
　　课题组重点考察了上述湖南、上海、江苏、浙江的四家行业排名靠前、新媒体业务发展尝试具有一定的领先性和探索性的省级广电媒体，访谈了来自这四家省级广电共计二十五位新媒体转型的路径设计者、管理者和执行者，试图真正深入广电融媒体运作的机制与机理之中，探寻现状、厘清逻辑、找出掣肘。为了行文方便和阅读的流畅性考虑，下文中凡涉及直接引语引用，如来自A省广电的负责人的直接引语引用统称“A1”“A2”等，并以此类推B省、C省和D省。被访谈人具体所属机构、职位层级以及岗位责任等信息见文末注释，文中不再赘述。⑧
　　
四、研究发现：广电新媒体平台建设与发展的关键掣肘
　　（一）自主性与开放性的艰难平衡
　　调研发现，各家广电媒体面临的首要问题，就是在新媒体板块的主体性建构上如何权衡“自主性”和“开放性”这一组关系。“借船出海还是自建方舟”（A1、B1），成为不少广电新媒体人时至今日依然在艰难权衡的“天问”。 多数被访者都同意，“开放性平台”是广电新媒体发展的必由之路。至于何谓“开放性”，则包括了多重含义：
　　1.“开放性”意味着自建新媒体平台必须承载来自外部内容生产者提供的内容。“哪怕我只有三个五个团队，但是社会上有五十个、五百个团队可以为我所用，这就是我在内容生产上一种开放性的策略”（A2）。
　　2.“开放性”也意味着自己的优质内容可以搭载其他强势平台的传播渠道和平台，比如在微信等社交媒体，或今日头条等聚合类资讯平台开设自己的账号。“我们最终的目标是形成平台。但一个平台的形成光靠新媒体渠道没有办法实现，所以靠的是什么？靠的是以内容为根本。”（A3），“内容进行产业延伸了以后，其他要素才都可以融进来”（B1），“所谓的强强联手，就是一定要把对方渠道和平台的强，用来释放自己内容的强。不是要用自己的强来限制对方的强。”（A4）也有人认为，“蛋糕做大，哪怕只分到45%，但是实际分的比原来你想拥有的会更大，这就是所谓的分享精神”（B2）。
　　3.“开放性”还意味着需要处理好内部“小平台”和“大平台”的问题。所谓小平台，是指以栏目组为主体，利用社交媒体搭建自身新媒体传播渠道，如栏目官方微博、官方微信公众号等；所谓大平台，是指利用广电机构自身搭建的平台架构通道进行传播。“现在所有的频道或栏目为了自己的发展，都拥有自己的新媒体小平台，他有任何东西就给自己的新媒体平台。你也怪不得他，他也是屁股指挥脑袋的”（B4）。也有人认为，这是“局部的实用性、现实性战术和整体的长远性、战略性考量的权衡”（D1）。
　　几乎所有被访者都强调了建设自主性平台的重要性，这背后有多重忧虑：一方面来自自身在生态和产业链中核心定位的忧虑：“如果没有自己的平台，我们永远就在为别人打工”（A7），“没有了平台，我们从电视台变成了新媒体网站的内容提供商”（B7）；另一方面，这也来自政治正确性的考量，“突发事件、重大舆论导向的时候，没有了平台就没有了话语权”（A1）；同时，还来自对强势商业媒体平台和渠道不对等市场博弈的忧虑，“网站渠道太强势，我们为他人做嫁衣，沉淀下来的用户都是别人的”（B5）；“定价权也在人家手里”（B3）；“微信公众号一天发几次、什么能发什么不能发都得听别人的，一旦出现内容传播过程中被删除连投诉的渠道都没有”（C2）。在这样的过程中，一些广电媒体也试图利用政治正确性话语争取更多体制内资源，如“真正出了大事儿还得靠我们，商业平台靠不住，靠我们平常就得多扶持”（A5）。
　　因此可以说，以我为主，坚持主体性与开放性并存，成为目前广电媒体平台建设思路的主流。如有被访者所言，“内容生产能力和渠道建设能力，都很重要，特别是在以技术革命为特征的互联网传播时代，内容可以打通渠道，渠道也可以产生内容。内容和渠道，某种意义上，就像金庸小说里的‘倚天剑’和‘屠龙刀’，只有真正合二为一，才能成就号令江湖的武林至尊”（B5）。
　　（二）市场和行政话语体系的互动耦合
　　从门户网站到网络电视台、IPTV、OTT，再到如今移动端各类产品的布局，传统广电在主体性平台的搭建上一直在积极探索，试图通过丰富自身渠道和产品布局来实现战略转型。同时，也与电信、移动、联通等运营商合作，与硬件厂商合作，与微博、微信等自媒体平台合作，与腾讯、爱奇艺、合一等视频网站合作，这是各大广电机构在产品布局与营销和内容传输过程中的一种普遍选择。
　　不管是自建平台还是保持适度的开放性，本质上都是对既有广电机构内部组织架构和机制的重塑。因为新的组织架构和内外交往方式，打破了原有广电机构内部传统思维，引入了新的资源和话语体系。习惯于“做节目”的广电媒体，客观上为了与市场型资源配置对接，逐渐开始引入市场化的语法，进行组织结构内外的对话。“产品”“价值”“生态”等商业网站常用的话语体系，也被逐渐引入传统的广电媒体之中。如有被访者就提到“要用支点撬动，充分发挥资本的燎原势能”（C1）；但与此同时，多数机构也保留着原有的“导向”“价值观”等话语体系。如有被访者认为，广电新媒体发展“第一步走出去的就是‘产品化’，因为信息服务也是一种产品，变成产品以后，属性就变得很多了”（D2）。但同时被访者也强调，“不是说变成产品以后就没有了舆论导向的属性。当然也有舆论导向，因为高品质的传播能力也是一种正确价值观引导的保障”（D5）。也有被访者强调打造“产品集群”和“生态”的重要性，“打造系列化的产品，形成一个群。这个群形成以后，那就形成了新媒体自身的一个小的生态。这种生态形成以后，聚集着不同类型产品的产业链条上下游的东西，就会附着上来”（B1）。就是在这样的多重话语体系的互动中，广电媒体开始探索两种体制、两套结构、两种考评标准的对话和相向而行。
　　（三）人才流失与人事制度改革的关键瓶颈
　　与商业化的新兴媒体相比，广电最大的传统优势在于内容生产力，这是经过几十年发展的积淀所在，也是在融媒体转型发展过程中应该加以放大利用的因素所在。但事实上，目前广电媒体开始出现大面积人才流失的问题。互联网企业成为不少广电人才的一个重要去向。
　　在调研中被访者普遍认为，人才制度问题对于广电系媒体来说是重要的瓶颈，这体现在以下几个具体的方面：
　　1.体制外人才不愿意流入。由于目前广电新媒体相对保守的薪酬制度，使得有能力的技术、内容型人才不愿意进入到这里工作，如有被访者认为，“大学毕业生毕业以后，首先考虑的是有发展前途的工作，这不仅仅是钱的问题，更重要的是对于行业发展前景的判断问题，是否能学到具备‘可流通性的能力’的问题”（A5）。
　　2.广电媒体中有能力、有经验的媒体人大量向市场性机构和商业性媒体平台流失。如有被访者认为，“互联网创业团队都能给出这样的薪资，然后人家又能圆梦，你这里圆不了”（C5）。
　　3.内部薪酬制度使得留在体系内的新媒体人动力不足。如有被访者认为，“广电新媒体的老总再干死干活，收入是不可能高于做得好的电视频道的老总。因为人家会说：你新媒体还要花钱，凭什么你拿钱比我们挣钱的多?至于你以后的后发优势，你将来的发展前景他不考虑的”（B8）。
　　当然，在调研中也并非所有被访者对于人才制度持悲观态度。首先，一些广电机构也正在通过资本引入、公司化改革和股权激励机制尝试人才制度的突围；其次，互联网机构已经发展到人才的相对饱和期，有被访者认为：“高管或者中层的职务已经很饱和了，他们已经出现了论资排辈的情况，一个很庞大体系生成以后，派系也会生成，很多人没有位子或者没有发展空间。”（B6）另外，不少广电媒体坚信自己“根红苗正”，制度性福利和体系内话语资源成为比较性优势，如有被访者认为：“广电还是有很深的政府背景，在中国做互联网行业，政府背景还是很重要，很多牌照在你手上，你想做就可以做了，这就不用合作了，就变成我自有牌照了。”（D3）
　　解决人的融合问题，体制机制调整是关键。让广电内容生产和传播各个环节、各工种都能够建立全媒体转型和传播意识，一方面鼓励人员针对新兴媒体端口生产内容，另一方面也要紧锣密鼓培养融媒体发展的人才，形成人才上的整体战略转型。
　　（四）多元化布局与融合性发展的统一对立
　　在当下，从中央媒体到省级媒体，再到各市级广电媒体都在融媒体转型的背景下进行探索和布局，从门户到视频网站，从IPTV到互联网电视，从网络电视台到移动APP，从视频产品到音频产品，各地媒体融合探索展开多元化布局。目前较为普遍的做法是：建设自己的文字和视频门户，搭建新媒体平台，建立与观众交流互动的新媒体平台端口；同时，从技术端口搭建自己内容生产和联动平台也是一种普遍选择，融媒体中心、中央厨房、云平台等都被很多广电机构提上了建设日程。而网络电视台、影音视频客户端、移动APP端口等也是各地融媒体转型过程中平台搭建的主流模式。由此可以看出，在平台建设和布局的过程中，可谓多样化、多元化布局。
　　但也应该看到，在热闹繁荣的表象之下，目前广电融媒体平台建设上还有很大不足，尤其是在融合性方面表现出不足。这体现在以下几个方面：
　　1.广电媒体传统频道间资源整合不足。如有人认为，“所有的电视广播频道，是各做各的，同质化非常严重，是一种互相的竞争”（B4）。
　　2.平台之间从内容生产到营销，从机制联动到互动，都出现不同程度的分离和割裂，真正形成良性联动效应的媒体融合平台建设并不多。这与体制机制的建设有关系，也与发展的理念方式等有关系。如有人认为，“现在很多地方做新媒体就会发现，新媒体虽然代表着未来的方向，但是目前传统媒体的阵地还是有很大的资源优势，往往两者仍旧分开：就是做新媒体的人掌控不了传统媒体的平台和资源；做传统媒体资源平台的人，掌握不了新媒体的平台，两拨人马的想法还是有所不同”（A6）。
　　3.融合发展往往成为一种表象性和象征性的口号，实际效果却不尽如人意，多元布局的背后往往是各自为战，表象大于实质。融合过程中“两张皮现象普遍的存在”（C4），实际上影响了整个融媒体发展的进程以及深度和广度。而融合发展的核心，即利益结构的重新设计与调整问题却并未触及，如有被访者就认为：“现在媒体融合比较痛苦的是什么，有些事情是我有利你没利，而且你利小我利大，做不成功的，所以没法推进，就是这个道理。所谓中央厨房什么什么也好，没有组织架构发生变化是不可能做成事情的。而组织架构变化，一定会涉及到利益格局的调整，这是非常艰难痛苦的事情。”（D4）
　　4.对融合后的产品形态认识不清晰。如有被访者就认为：“新媒体和传统媒体也没有形成融合的架构出来。新媒体技术平台只是支持OTT业务、互联网业务这些，谁能知道融合起来是什么业务？不知道。”（C3）
　　（五）改革中关键决策者的个体主动性与顾虑
　　融合发展、转型升级已经成为目前广电机构自上而下的一种战略选择，几乎所有的广电媒体都喊出了融合转型发展的口号，转型也被很多广电机构当做未来发展的唯一通路，在不断践行和探索的过程当中，目前已经取得的一些成果实际上已经证明了这一点。但是与此同时，深入访谈就会发现，目前传统广电媒体在融合发展过程中真正主动谋求变革的还是极少数，大多都处于被动探索的阶段。
　　这背后有很复杂的动因：一方面，广电媒体还不像平面媒体那样已经实实在在面临着断崖式下跌的命运，不少广电媒体在广告创收和收视人群上还保有一定的量级，转型发展和改革的动力稍显不足；另一方面，传统广电媒体在融合转型的过程中确实面临很多困难，转型和变革往往意味着阵痛。因此，改革能够到达怎样的力度？改革的各项指标和措施能够实施到什么样的程度？这些都是制约传统广电媒体主动进行媒体融合发展的动因所在。
　　在一些广播电视台进行媒体融合发展的过程中，转型的力度和魄力还略显不足。要想取得长足发展，必然面临着大幅度的改革，改革的力度和深度取决于自上而下的决心和行动，当然也面临着不小的阻力，否则永远都是被动式的探索。如有人认为：“体制惯性突破很难，也并非朝夕之间可以完成，最重要的整个机制、体制内的观念结构、权力结构、利益结构都要重新书写。”（A1）“主动谋变风险大、回报远、收效慢，谁能下得了这个决心？”（C4）因此能否冲破层层阻碍，实现真正意义上的转型发展，变被动探索为主动发展，是许多广播电视台融媒体发展的关键所在。
　　由于改革中存在着较大的风险和失败可能性，因此访谈中，不少被访者都坦言体制内是否存在有魄力和担当的人是决定一家机构能否在断崖前进行大刀阔斧改革的关键性因素，对于“改革家”和“强人”的呼唤成为普遍共识。“不少电视台依然把新媒体当成是附属，这是由于体制所决定的。”（A2）“融媒体发展需要领军人，要有一种改革家的担当和勇气，有一种价值观的取舍。”（C1）“新媒体是什么？新媒体是烧钱的，一烧钱就是大钱，所以许多人宁可做一些小规模的投入，也别跟我说是几个亿。没有这个魄力、没有多年积累形成的那个家底、没有这样一个有决心的标杆性领军人物、并以改革家的勇气向前冲，是很难成功的。”（B1）
　　也有人从内部整合力、推动力和改革的执行力角度，认为：“融媒体融合，一定要成为一把手工程，就是如果你最高层面的领导不是真的重视这个事情的话，媒体融合的工作是非常难做的。”（B5）“首先就是必须一把手非常重视，并且愿意亲自抓这个事情。台长牵头，几个部门都得坐下来。每个月新媒体部门会把月度报告给台长，分析哪些做得好，哪些做不得好，排行到底是什么情况，每个部门完成的任务到底完成得好不好？他就会批示，或者会打电话。然后就不一样了。只能是通过下面沟通和上面行政的手法相结合，才能把这个事做起来，是这样的一个情况。”（D4）
　　有人从责权的角度出发，认为：“背后担的责任很大，还可能出错。如果没有这样的一个上面高度的重视和支持，不管是政策上的、还是发展资金上的支持，就很难做这个事情。你很难做割舍，下不了决心。”（B1）
　　
五、结论：以体制机制改革推动广电媒体融合发展
　　通过调研可以发现，决定融媒体发展最根本的动力还是来自体制机制的变革。只有真正触动深层的改革，才能从人才、资金、内容生产等多个方面实现真正的联动和融合，进而达到平台层面的融合发展。目前在融媒体转型过程中取得一定成绩的传统广电，基本上都是在融媒体发展过程中进行体制机制改革和转型的先行者，也都从渠道建设、内容生产再到人才进行融合发展，辅以配套的相关的机制改革。市场化和资本化被看作是传统广电融合发展过程中需要借力的两个支点，如此在面临真正的市场主体的竞争过程中，才能够发挥自身优势，具备更多竞争发展的可能性。
　　体制机制改革一定程度上是传统媒体向新兴媒体转变过程中的基因上的转化和突变。唯有如此，才能够在发展过程中实现真正意义上的根本性转型，实现可持续性发展。体制机制不变革，融媒体的所有发展战略只能停留在浅层和表面。体制机制问题之所以是一个难题，是因为背后是利益格局的重新分配，因此存在着较大的壁垒。只有真正形成整个集团层面的良性运转和生态体系、形成真正的市场化发展格局和体系，重新调整内部架构和内部激励机制，制定和完善新的适用于融媒体发展的考核和评价体系等，才能够真正形成转型发展的有利格局。■

①胡正荣：《电视体制的全媒体结构化》，2016“世界电视日”中国电视大会主旨演讲，http://mt.sohu.com/20161127/n474253684.shtml
②Yin, L.& LiuX. (2014). A gesture of compliance: media convergence in China.?Media, Culture & Society0163443714532975.
③姚君喜、刘春娟：《“全媒体” 概念辨析》，《当代传播》2010年第6期
④嵇美云、查冠琳、支庭荣:《全媒体社会即将来临——基于对 “全媒体” 概念的梳理和剖析》，《新闻记者》2013年第8期
⑤彭兰：《如何从全媒体化走向媒介融合―对全媒体化业务四个关键问题的思考》，《新闻与写作》2009年第7期
⑥胡正荣：《建构一个全媒体的生态系统》，《中国广播》2016年第11期
⑦焦雨虹：《上海文广新一轮改革整合背景下的融合发展研究》，《声屏世界》2016年第7期
⑧文中所涉的具体访谈者名单、所供职机构以及岗位描述如下：A省广电： A1副台长（新媒体板块负责人），A2总监（新媒体业务负责人），A3主任（技术部分负责人），A4主任（版权板块负责人），A5主任（人事部门负责人），A6主任（IPTV板块负责人），A7主任（移动端负责人）；B省广电： B1总裁（新媒体板块负责人），B2副总裁（IPTV板块负责人），B3副总裁（商业合作负责人），B4总监（频道负责人），B5总监（新媒体业务负责人），B6主任（技术部门负责人），B7书记（新媒体板块负责人），B8主任（人事部门负责人）；C省广电： C1副台长（新媒体板块负责人），C2总裁（新媒体业务负责人），C3主任（技术部门负责人），C4主任（新媒体平台自制内容部门负责人），C5主任（人事部门负责人）；D省广电： D1总编辑（新媒体板块总编辑），D2副总编辑（广电板块副总编辑），D3主任（技术部门负责人），D4主任（新媒体平台自制内容部门负责人），D5主任（人事部门负责人）。
　　
周逵/中国传媒大学新闻传播学部副教授，中国网络视频研究中心研究部主任。本文受到中国传媒大学校级科研培育项目资助（项目编号CUC13A07）。感谢中国社会科学院新闻与传播研究所助理研究员苗伟山博士和中山大学传播与设计学院讲师陈敏博士对本文提出宝贵的修改意见。中国传媒大学新闻传播学部博士生罗姣姣在前期调研方面亦有贡献。