■“十八大以来的马克思主义新闻观与上海实践研究”课题组
　　【本文提要】本文以2013年10月28日上海报业集团组建为起点，总结了上海报业、广播电视业三年来改革的主要经验。本文认为，上海主流媒体的改革步伐走在全国前列，在调整结构、打造新媒体产品、资本运作、优化机制、明确导向等方面，积累了诸多有益经验，也面临着诸多挑战和不确定性。上海主流媒体在改革中已经迈出了非常重要的一步，逐渐适应了转型节奏和压力，这一点将有益于今后改革的持续和深入。
　　【关键词】整体转型 深度融合 主流媒体
　　【中图分类号】G211
　　随着新的传播技术摧毁了既有传播规则，传统媒体内容的垄断性与权威性遭遇瓦解风险，媒体传播又一次来到了罗伯特·麦克切斯尼所提出的“紧要关头”。如果说，第一个紧要关头是“进步时代”，结果是新闻专业主义的出现；第二个紧要关头是20世纪30年代，结果是商业广播模式的出现；第三个紧要关头是20世纪60年代到70年代，结果是传播的模糊化。①那么在眼下这个紧要关头，各种变革力量尚在博弈，“结果”尚未明晰。
　　近年来，传播秩序已经发生革命性变化并仍在持续演变，全球主流媒体转型的重要性与迫切性也已成为共识。对于中国主流媒体而言，既要承担传播新秩序带来的发展压力，也必须承担坚持正确导向、传播主流价值观的责任。双重压力下，其转型意愿更为迫切，转型实践更为积极，转型探索更为多元。其中，上海主流媒体改革由于启动时间较早，改革动作巨大，占据了一定的“首发优势”，也吸引了无数同行的目光。三年来，上海主流媒体改革不断推向纵深，形成一份当前主流媒体转型值得分析的样本。

一、结构布局：以整体性结构调整获取发展新起点
　　从与旧有媒体结构的关系看，国内主流媒体改革的主要模式大致可分为两类：一是以北京、湖北等地为代表的新媒体资源聚合模式，即以新媒体业务为基础，组建新（融）媒体集团，实现新媒体资源的集聚效应，集中发力，从而带动传统媒体业态转型。二是以上海为代表的资源整体重组模式，即以整体架构的大调整，进行全部相关资源的整合，实现资源的有效配置。从改革难度看，后者无疑更大，但一旦这种结构性调整获得成功，将更有效地革除结构弊端，获得发展的新起点。
　　2013年10月28日，原解放日报报业集团、文汇新民联合报业集团整合重组为上海报业集团（以下简称“上报集团”），拉开传统主流媒体改革的序幕。短短五个月后，即2014年3月，原上海文化广播影视集团（以下简称“大文广”）与上海广播电视台、上海东方传媒集团有限公司（以下简称“小文广”）全面整合，正式组建上海文化广播影视集团有限公司，与上海广播电视台一体化运作（以下简称“新SMG”）。伴随着集团重组的，是巨大的结构调整。
　　上报集团挂牌后，成为全国体量最大的报业集团，拥有职工8000多人（包括上海印刷集团、新华发行集团），截至2014年6月，集团合并报表资产规模为228.58亿元，净资产98.99亿元。②据国家新闻出版广电总局发布的《2014年新闻出版产业分析报告》和《2015年新闻出版产业分析报告》，上报集团在总体经济规模综合评价榜单上均排位第一。2015年，上报集团的综合评价得分为4.4319，比位居第二的浙江日报报业集团（2.8283）高出1.6036分，比位列第十的广州日报报业集团（0.5285）高出3.9034分，在全国报业集团中的综合优势非常显著。
　　上报集团的结构调整主要有两个方面：一是在管理结构方面，重新明确集团与报社的职责。我国报业集团一直具有集约化管理的传统特征，集团层面将人力、物力、财力进行统一管理和分配。上报集团成立同时，恢复了解放日报、文汇报、新民晚报三大报社的事业法人地位，实施党委领导下的总编辑负责制，赋予报社更大的资源调动权力。集团层面主要有六项职责：报业管理和改革，战略发展，资产管理和运营，监督考核，干部人事与基层党建等。报社层面主要有五项职责：报社以及所属报系的导向把握内容生产，广告、发行、品牌拓展，新媒体发展，人力资源，基层党建等。集团在职责之外充分放权，并提供资金支持，让报社腾出更多精力进行优质内容生产，为三大报成为真正的独立主体、释放改革活力提供更大空间。
　　二是在报系结构方面，实施“一报一策”，优化报系结构。在报业整体性下滑的大趋势下，同城同质化报刊相互竞争带来的成本压力日益凸显。集团实施的改革策略是，坚持“一报一策”原则，在“关、停、并、转”的基础上形成“四大报系”，即以《解放日报》为代表的“党”报系列，以《文汇报》为代表的“文”姓报系，以《新民晚报》为代表的“民”报系列，以《东方早报》《新闻晨报》为代表的都市报系。报系各自明确定位，打造差异化内容，尽量避免竞争与内耗。在报系改革中，上报集团首先关停了《新闻晚报》，其后，《讲刊》《房地产时报》相继休刊，《文汇读书周报》并入《文汇报》，《I时代》和《新民地铁报》整合重组。随后两三年，又相继休刊《外滩画报》《东方早报》等一批颇具知名度的报刊。集团组建初期共有报纸、期刊35家（含挂靠托管等），为全国报业集团之最，截至2017年初，结构调整后的上报集团旗下总计拥有22家报刊，亦即近三成的报刊已经不复存在。
　　新SMG的结构调整也有两个重要动作：一是整合资产。在保持上海广播电视台的事业体制不变的基础上，大文广的事业单位建制撤销，对上海广播电视台、大文广和小文广的经营性资产进行全面整合，改制设立国有独资上海文化广播影视集团有限公司，小文广以国有股权划转方式与新SMG实施整合。改制后，新SMG成为中国目前产业门类最多、产业规模最大的省级广电媒体及综合文化产业集团，其业务涵盖媒体运营、网络传输、现场演艺、文化旅游以及电视购物、版权销售、文化投资等领域，负责运营13套广播频率、15个电视频道、15个全国数字付费电视频道、6种报纸杂志、2个新媒体互联网平台。③
　　第二个结构调整的大动作是将百视通与东方明珠整合。自2014年11月，通过百视通吸收合并东方明珠的方式，形成了我国首个千亿市值的传媒集团。这个整合大动作，能够进一步聚焦产业发展和资源整合，对业务结构、资源配置、业务定位等进行审时度势的调整，尽量避免同质竞争、分散运作的问题，有利于相关产业的进一步扩张，建设一个由市场机制充分发挥作用的新型传媒集团。
　　无论是上报集团还是新SMG，结构调整都具有以下几个特点：一是调整的范围是整体性的、全面的；二是调整的对象既包括管理结构，也包括业务结构；三是调整的形式是自上而下的，从上层、核心推进到各单位、部门；四是结构调整成为上海媒体实施改革的第一步。因此，在结构调整的带动下，上海媒体的改革就不是一个局部改革，而是一个在对旧有结构问题进行诊断的基础上，试图通过全面深入、“伤筋动骨”的重新规划，让主流媒体以新的精神面貌重新出发，让传媒集团的内部生态与外部生态能够更好地对接。
　　
二、新媒体布局：以内容、平台的迭代带动媒体融合实践
　　优质的内容、有效的平台是主流媒体的重要竞争力和生命力。在媒体融合的背景下，中国主流媒体改革往往以新媒体项目的开设作为改革的重要标志。三年前，主流媒体的新媒体内容生产往往集中在建设网站、官方微博、微信公号以及移动客户端上，致力于借助这些互联网平台拓展内容传播渠道。“中央厨房”的探索刚刚起步，被认为是以流程再造推动媒体融合的一个重要模式，但实践经验还非常匮乏。三年以来，上海主流媒体的改革将媒体融合作为一个重要理念，推动新媒体在内容生产与传播中的应用，以优质的内容产品带动了整体媒体融合进程。
　　上报集团在平台战略方面，三大重点项目获得了较好发展。上海观察于2014年1月正式上线，探索收费墙模式，革新采编流程，突破表达禁区，创新表达方式，扩大党报互联网影响力，短期内打造了一个党报新媒体的良好品牌。2016年3月，上海观察扩容后又全新上线，与《解放日报》建立一体化运行机制，实施深度融合、整体转型。澎湃新闻于2014年7月正式上线，借力时政内容，迅速提升影响力。在用户规模增长、阅读体验、经济收益、影响力、探索全员转型和报网一体化运作等方面获得了超出预期的效果。经过两年多的发展，全国多家同质化产品已经逐渐式微，但澎湃新闻已经形成了较好的品牌价值，成为一个具有全国性影响力的新媒体产品。2016年底，六家国有独资或全资企业对澎湃新闻网运营主体——上海东方报业有限公司战略入股，增资总额为6.1亿元，体现了各界对它的重视和看好。界面项目于2014年10月正式上线，该项目致力于建成基于互联网的商业与金融信息服务商，探索新闻媒体的市场化投融资方式和产权模式，为国家金融信息建设事业服务。2016年7月，随着蓝色光标等宣布增资界面，界面的估值已达9亿元人民币。
　　此外，上报集团还开展了其他媒体融合的多元化实践。在传统报刊内部，进行内容生产流程转型。如《解放日报》《文汇报》《新民晚报》《新闻晨报》《上海日报》等各报都纷纷建设了各自的媒体融合平台。各报刊、各部门积极开设微博、微信公众号，开发移动客户端。截至2016年11月，上报集团拥有10家具有新闻登载资质的网站（其中一级资质4个），18个媒体APP客户端，媒体机构认证微博33个，媒体机构认证微信公号137个。④这一批或大或小的新媒体项目，围绕用户需求，努力探索新闻生产流程变革、探索传播渠道和方式的变革、探索新媒体话语及内容产品，将上海报业的媒体内容覆盖到更多更新的人群，形成传播合力。
　　新SMG的新媒体项目主要包括看看新闻、阿基米德、OTT电视、移动视频、媒体云、一财网及财经大数据应用等。⑤在其媒体融合实践中，一方面，内容生产流程转型和组织再造是各个部门普遍关注的重点。如电视新闻中心建设了全媒体指挥中心、全媒体工作室制度；东方广播中心整合四大广播板块，实现广播节目“多信源采集、多媒体编辑、多平台分发”；第一财经开展“4D（报纸、电视、网站、移动端）联动，整体合力”转型等。另一方面，新媒体平台建设成为其媒体融合实践的亮点。例如已有的百视通，是国内国有新媒体用户规模居首位的重要平台。更值得一提的是，东方广播中心于2014年10月推出的新媒体产品“阿基米德”，和一直在不断深化改革的看看新闻。
　　“阿基米德”项目目前已经成为提供移动社交服务的音频平台，也是可以与传统广播无缝对接的直播互动平台，用户数超过1000万，覆盖全国各省市和港澳台以及美国、加拿大、日本、澳大利亚等94个国家和地区。考虑到上海广播旗下全部节目均已入驻，但仅占整个产品节目比例的5%，可以说“阿基米德”已经成为面向移动互联网人群的全国性产品。⑥看看新闻原为上海电视台的视频网站，2016年6月，新SMG举全台之力打造看看新闻新产品：整合电视新闻中心、外语中心、看看新闻网，成立了台、集团直属的融媒体中心，推出融媒新闻产品“看看新闻Knews24”视频新闻流和“看看新闻”APP。这样，新的产品就覆盖了东方卫视频道、IPTV、手机电视和BesTV互联网电视平台、手机客户端等多种渠道成为一个新的视频平台，成为上海主流媒体改革的一个新的现象级产品。
　　总体而言，上海主流媒体改革将把数字技术的应用和新媒体产品的探索摆在重要位置。其媒体融合实践主要有这样几个关注点：一是重视对现象级新媒体项目的打造，意在发挥其示范效应；二是重视新媒体平台产品的建设，以平台带动传播；三是重视优势资源的相互利用以及产品的差异化定位，谋求产品的合理生态布局；四是重视和围绕用户需求，不断升级内容产品；五是重视传统媒体受众向新媒体平台用户的迁移。因此，上海主流媒体的媒体融合实践，是努力按照新媒体传播规律、围绕新媒体内容生产与传播的诸多环节展开的全方位探索。
　　
三、资本运作：为主流媒体未来发展拓展空间
　　上海主流媒体改革在资本运作方面的努力，既着眼于当下，又着眼于未来。从当下看，媒体集团在非媒体领域的业务开展以及对各类资本运营平台的打造，可以为尚未寻找到稳定商业模式的媒体产品提供资源支持。从未来看，包括新媒体投资在内的各类投资基金，是一种介入新媒体发展前沿的有效方式，为主流媒体的未来发展探索方向和空间。从这个意义上而言，成功的资本运作将推动上报集团和新SMG向文化传媒产业集团的方向转型。
　　上报集团在成立之初就布局了两大资产运营平台和一支新媒体产业基金，即文化金融地产投资平台、文化与新媒体投资管理平台、八二五新媒体产业基金。其中，文化金融地产平台的实质性启动项目之一——瑞力创新基金于2015年6月宣告正式投入运作。该基金目标规模不低于100亿元，旨在投资新兴战略产业和文化科技地产领域的优质项目。文化与新媒体投资管理平台的核心功能是围绕集团产业布局，就战略控制性项目进行投资，从事文化产业领域内新项目的孵化培育和重大项目的战略并购。八二五新媒体产业基金专注投资移动互联网时代新媒体内容生产、消费转型及技术支撑环节的潜力型、成长型项目，试图打造一个联通创投界、创业界、互联网界、传媒界互动的平台，形成资源合力。
　　截至2016年3月，上报集团八二五基金一期累计投资总额超过10亿元，投出项目59个，包括微盟、恒顿传媒、界面以及唔哩等一批明星项目。超过三分之一在同一年获得了后续轮融资，而准备在主板、新三板上市或挂牌的项目有14个。基金一期的年化收益率预计将不低于30%。2016年5月16日，八二五新媒体产业基金二期正式设立，将主要围绕“互联网＋”、新媒体及信息技术等领域开展投资。⑦
　　新SMG因两家上市公司合并而被视为资本运作的“传媒航母”及国内电视行业资本运作的先行者。在合并中募集的100亿资金额，创下中国A股市场规模最大的重大资产重组配套融资交易纪录，这笔资金中有近一半投向互联网电视业务领域，如全媒体云平台项目、互联网电视及网络视频项目、新媒体购物平台建设项目等。与此同时，新SMG还积极借用优质资本，拓展与优秀互联网公司的合作。2015年6月，阿里巴巴宣布以12亿元投资第一财经传媒有限公司，占股36.74%，成为仅次于新SMG的第二大股东。高度的资本化，让新SMG的市场触觉更灵敏，商业化产品更丰富。
　　整体看来，上海主流媒体的资本运作有以下特征：一是随着资本市场对互联网发展的引领作用越来越大，上海主流媒体也日益重视资本运作对集团发展的重要性。二是借助上市公司（东方明珠、新华传媒）的资本优势，提升资本运作门槛。三是通过多方合作，提升资本市场话语权。四是投资对象超出媒体、文化领域，进入金融、地产等热门领域，延长了产业链。从全球范围看，有效的资本运作，既能够延伸媒体的产业链，也有利于媒体集团的多元经营、降低风险，成为媒体集团保持发展实力的重要途径。
　　
四、机制改革：确保媒体改革顺畅有效
　　改革的顺利推进，需要相应的机制予以协助。上海主流媒体改革中，从行政管理机制到业务运行机制，从机制的优化到机制的创新，一直都有相应的配套。从创新性而言，上海报业集团的专业职务序列改革经验值得总结。
　　上报集团成立之初，上海市委和市委宣传部就提出“导向为先、内容为王、受众为本、采编为宝”的要求，确立采编人员在媒体单位的主体地位。2014年，上海报业集团大胆启动和试点上海媒体专业职务序列改革。2015年4月，《上海报业集团采编专业职务序列改革方案》在市委深改小组会议上予以通过，该项改革在三大报全面展开。改革主要措施包括:一是实施首席制度。在职务序列顶端设置特聘首席记者（编辑、评论员）岗位和专业首席记者（编辑、评论员）岗位。二是设置 10 级岗位序列。在首席以外，设置1-10级岗位序列阶梯，将现有职称与各级岗位基本对应，为全体采编人员建成一条长期、稳步、可预期的晋升通道。三是同步推进配套改革，实施大部制、采编中心制等，整合采编资源强化扁平化管理，再造采编流程。
　　专业职务序列改革主要修正了传统的“写而优则仕”带来的人力资源浪费和上升通道不畅的问题。改革的实施，增强了采编人员的积极性、主动性、荣誉感、归属感。从目前效果看，首席人员发稿量和好稿量持续领先。同时，那些在首席竞聘中落选的年轻记者编辑，也都有机会参加两年后的新一轮竞聘。可以说，专业职务系列改革对于报业的内容创作是一种有效的激励，是上报集团媒体主业能够持续深耕的一种人才机制保证。
　　2016年9月，上市公司东方明珠推出股权激励计划，拟向激励对象授予限制性股票不超过1812.28万股，首批授予的激励对象总数为574人，占员工总数的9.3%。激励对象包括公司高管、核心管理人员、核心业务骨干和核心技术骨干。激励计划从经济效益和社会效益两方面提出了双重考核指标，对于提升国有媒体竞争力、话语权具有良好的正面影响。同时，对于SMG深度融合、整体转型，也将起到积极的推动作用。
　　2016年底，随着澎湃新闻引入国有战略投资，“团队激励”方案也在积极推进中，方案将按采编、技术及经营三大类岗位制定不同绩效考核标准，建立多元化的长期激励体系，激励核心员工，提升员工的归属感。
　　
五、主流价值观引领：上海主流媒体改革坚守原则与底线
　　在中国，主流媒体改革的主要推动力除了来自行业自身发展需求，还来自从中央到地方自上而下的政策要求。对于上海主流媒体而言，改革更有全国示范意义的考量。三年来，市委、市委宣传部领导多次到媒体进行调研，考察改革进程，强调改革的紧迫性和重要性。如强调改革应把握“变与不变”的规律，变的是传播手段、方法、技术、形式和平台载体；不变的是生产精神产品、是党的宣传阵地，不变的是必须始终坚持正确的舆论导向、传播正能量。⑧由此可见，和中国其他媒体改革相似，行政力量依然是上海主流媒体改革中重要的主导性力量。
　　在行政力量的主导下，上海主流媒体在改革中也非常强调阵地意识和底线意识，强调要把握好“阵地和市场”“导向和效益”关系，将二者统一。上报集团提出，组建报业集团的初衷，一是提升上海主流媒体在人民群众中的舆论引导力和在全国的舆论影响力，二是推动和引领文化体制的改革。这两者是改革调整的目标和最好的检验标准。⑨新SMG的自我定位也非常清晰：第一身份是党的新闻机构，第一原则是党性原则，第一职责是当好党和人民的喉舌。⑩为此，上报集团和新SMG在完善党组织建设、强化党管媒体、增强舆论引导能力和导向管控能力方面，进一步优化了体制机制建设，保证了内容导向的政治正确。
　　
六、改革机遇与挑战
　　在现有经验和成效的基础上，持续的深化改革仍然在进行而未来的改革将面临诸多机遇和挑战。
　　第一，最大的机遇是随着受众对优质内容需求的进一步提升，互联网管理的不断完善，主流媒体的优质内容可能获得更好的市场环境和传播环境。今天，社交媒体的发展成为信息爆炸的又一个推手，大量信息的流动和面向受众的即时传播，进一步造成注意力稀缺，从而提升受众对“把关人”的要求。这个现象，已经从越来越多的信息过滤机制、信息推送算法等的应用中显出端倪。与此同时，针对互联网信息传播的相关管理规定陆续出台，信息传播的规范、版权保护的有效可以预期。这将为提供优质信息的主流媒体创造更好的市场环境和传播环境。
　　第二，最大的挑战是互联网技术和形态发展日新月异，为媒体融合带来新方式，也为媒体转型带来不确定性。主流媒体的转型与互联网的发展息息相关，但在互联网技术发展、平台建设、数据共享方面并没有话语权和特殊优势。与此同时，互联网巨头掌控了绝大多数互联网资源，并且能够通过掌控互联网技术，继而掌控信息流动规律和受众信息接收习惯。因此，一旦互联网技术的应用引发新一轮信息传播秩序的改变，主流媒体就需要随之做出相应调整，从而为转型带来不确定性。
　　第三，主流媒体的新媒体项目尚未形成成熟的商业模式，为深化改革增加更大的资本压力。在现有条件下，主流媒体开设的新媒体项目往往投入较大，不能自给自足的现象普遍存在，以至于有些项目成为新的“出血点”。而与此同时，互联网的发展正在进一步资本化，不断拉高媒体进入互联网发展的门槛，无形中为主流媒体的媒体融合道路设置障碍。因此，高效的资源整合和资本运作，将成为新媒体项目能否获得持续动力的关键，但目前看来，主流媒体在这两方面还有更多努力空间。
　　第四，人才匮乏、人才流失等问题成为阻碍主流媒体改革进程的重要因素。人才是媒体发展的核心要素。主流媒体转型中，新媒体人才不足是一个普遍问题，这一方面由于新媒体人才储备天然不足，另一方面由于条件所限，优秀人才引进困难。与此同时，伴随着社会中人才加速流动的新常态，媒体人辞职创业又成为一个较为突出的现象，尤其是一些从事新媒体项目的优秀人才的流失，更为主流媒体转型所面临的人才问题雪上加霜。
　　
七、结语
　　总体来看，上海主流媒体改革的主要特色在于整体转型和深度融合。这种改革的模式以及诸多策略当然还有待时间检验。从新媒体产品的发展看，上报集团的澎湃、界面在打造特色新闻产品、扩展全国影响力方面表现尚佳；新SMG的“阿基米德”项目也正在全国范围内“攻城略地”，跻身互联网音频媒体市场的主流阵营；2016年上线的“看看新闻Knews”发展势头也十分强劲。这些项目之间的运作模式各有不同，但相同之处，都是围绕各自内容优势做文章，打造自身内容特色，实现在新媒体领域的突破，发展势头向好。但同时也必须注意到，上海主流媒体改革遭遇的挑战也非常严峻。媒体打造的主导产品能够实现其传播目的和盈利目的吗？产业链的延伸能够及时带来充分的发展资源吗？人才不足的问题能够尽快得到有效解决吗？互联网发展的新阶段到来之前，主流媒体能做好准备吗？
　　这些问题虽然暂时无法准确回答，但是一个较为乐观的情况是，三年改革实践，是上海主流媒体迈出的非常重要的一步，使其有效适应了媒体转型的实际和节奏，居安思危，积极奋进，积累了不畏困难、坚持改革与创新的勇气。一位资深传统媒体人说：领导一脚把我们踹进了河里，全然不顾我们都是旱鸭子，但是当我们不得不扑腾一下的时候，很多人发现我们还是可以游一游的，有些泳姿还不错。这个比喻虽然不尽恰当，但确实说出了很多上海媒体人的心声。正是由于在改革实践中逐渐积累了勇气，才有可能将今后的改革继续推向深入。也正是由于改革实践在推进，在媒体传播的“紧要关头”，才会有主流媒体的声音。在“紧要关头”带来的新秩序里，主流媒体才可能占据一个更好的位置。■
　　
①[美]罗伯特·麦克切斯尼：《传播的革命》第13页，上海译文出版社2009年
②裘新在2014年10月28日在市政协第八期委员学习培训班上的专题报告
③SMG官方网站，搜索时间为2016年11月6日
④数据由上海报业集团提供。
⑤SMG官方网站，搜索时间为2016年11月6日
⑥陈雨人：《转型突破 创造价值——上海广播电视台媒体融合发展实践》，《新闻战线》2016年10月（上）
⑦《上报集团设立八二五基金二期 20亿元继续投向新媒体》，人民网2016年5月16日，http://finance.people.com.cn/n1/2016/0516/c1004-28354801.html
⑧《实现传统媒体脱胎换骨新媒体腾飞》，《解放日报》2015年5月8日
⑨上海社会科学院课题组：《上海报业集团改革一周年评估报告》
⑩上海社会科学院课题组：《上海广播电视台、上海文化广播影视集团有限公司改革一周年评估报告》
　　
本文执笔：王蔚，上海社科院新闻研究所副研究员。本文为2015年度上海哲学与社会科学重点课题阶段性成果，课题编号：2015WXW001。