□庄永志
　　【本文提要】 目前，很多电视台的创新活动还停留在过分依赖包括外脑在内的头脑风暴、依赖编辑记者自发提出创意的原始阶段，缺乏对创新进行现代化管理的意识。本文以现代管理学的视角，从三个方面探讨了电视媒体如何通过对创新进行管理，以应对互联网传输技术对电视传媒带来的颠覆式变革的挑战：第一，制定创新战略；第二，优化创新门径；第三，建设创新文化。
　　【关键词】 电视媒体　创新管理　创新战略　创新文化　
　　【中图分类号】 G215
　　
　　从《超级女声》到《爸爸去哪儿》，从博客的信息发布到央视新闻客户端的上线，观众每天面临越来越多的享受娱乐和获取信息的选择。无论是娱乐节目还是新闻报道，从节目形态到传播方式，电视核心竞争力的周期正在缩短，电视正面临着新媒体技术带来的颠覆式变革的挑战。从战略研究的“STEEP分析法”来看，挑战主要来自五个方面：
　　S：社会文化——观众的观赏习惯和观赏心态已经发生巨大变化，老龄化人口保守静观和年轻人多渠道参与的格局并存；
　　T：技术变革——新媒体技术使得记录和传输更加便捷，赋予观众更多的制作权、表达权和选择权，降低了业界门槛，彻底改变了新闻的生产、传播和消费方式；
　　E：经济条件：世界经济动荡不已，中国经济正在转型，视频产业竞争凸显；
　　E：生态环境：环境污染和能源替代问题使我们的行为是否环保更受关注；
　　P：政治法律环境：新一届中央领导集体的媒介规制方式，对电视节目尤其是新闻报道以及网络视频提出了更多、更高的要求。
　　面对挑战，传统电视媒体不应该成为机械的反应者和被动的防御者，而必须成为积极的探索者、引领者，不断创新。电视媒体的创新，是通过新技术的采用、新模式的推出以及新节目、新栏目的播出和新活动的展开，满足观众新的信息需求、带给观众新的观赏体验，为他们创造审美与实用的双重价值。
　　具体的创新涉及方方面面，除了媒介属性与定位的变革之外，还需要：研发和利用“动中通”、虚拟演播室甚至比现有社交媒体更友好、更适合视频传播的新平台这样的技术创新；直播观众难得亲历现场观赏的自然奇观之类的对资源的整合利用创新；针对特定议题设置合理的海采和“精确新闻”这样的采访方式的创新；十八大报道中“数字十年”这样数据视觉化的编辑制作手法的创新；手语播报这样的播报方式的创新；《奥运1+1》这样的评论创新；让寻人启事进入《新闻联播》这样的编排创新；推出一些影响社会思潮走向、推动公共政策改进的特别节目这样的开办新栏目、新节目式的创新；与境外媒体合作制作《你所不知道的西方故事》这样的合作方式的创新；建议新任国家领导人面对宪法宣誓就职这样创设国家典仪的创新；像公益行动“我的父亲母亲”倡议推广帮助走失的痴呆老人平安回家的黄手环那样留下制度性遗产的创新（已有近百家网店销售“央视黄手环”、多地公安部门为辖区老人编号发放黄手环）。
　　不过遗憾的是，从制片人到部门主任甚至台领导，很多电视台的创新活动还停留在过分依赖包括外脑在内的头脑风暴、依赖编辑记者自发提出创意的原始阶段，缺乏对创新进行现代化管理的意识。
　　创新需要创意，创意需要激发，从制片人、部主任到中心主任、台领导，人人都应是创新的激发者、管理者，即使成不了乔布斯那样天才的创意大师和创新管理大师，还是可以学习、借鉴“乔布斯们”激发创新的方法，为大师级创新成果的诞生与推广减少障碍、打通流程、铺平道路。要提升电视媒体对创新的管理水平，尤其需要在以下三个方面狠下工夫。
　　
一、制定创新战略
　　1.审计创新管理能力
　　制定创新战略，首先要做的就是对自身创新管理能力有一个全面而客观的认识。创新研究大师、斯坦福大学商学院教授托尼·达维拉（Tony Dawila）在其名著《创新管理》中设计了一个审计表，列了40个项目供管理者进行自我评估，表中的40个问题对应着创新管理的五个方面：创新战略、创新流程、组织结构、创新网络和学习能力。①
　　根据该表，电视媒体管理者可以针对全台或全部门的情况，从1~7分给每个项目打分，各级管理者可以由此对照检视本台或本部门的创新管理能力——创新战略是否清晰；全体员工是否知晓；与上一级机构或部门的发展目标是否一致；观众的需求是否能在我们的创新流程中得到畅通无阻的反映；从创意萌发到节目反馈我们是否有一套促成创新的有力措施；我们是否与台外和部门外的创意高手、顶尖团队、一流机构建立了一张广泛而绵密的合作网络；我们对应用大数据技术描述观众的全息状态、尼尔森的收视统计中包括移动媒体数据等的做法是否需要主动研究、学习等。
　　2.明确创新方向
　　在对自身创新管理能力有正确把握的基础上，电视媒体管理者应明确适合自身的创新方向。
　　以电视新闻报道为例，若要确保本台的节目在全国电视新闻份额中居于龙头或领先地位，在本地区信息发布方面成为第一权威，在新媒体应用上引领同行，则需要平衡组合渐进式创新和突破式创新，既注重现有节目（栏目、活动）在内容、形式、趣味方面的持续改进，更要注重研发在内容、技术、形态、传播和欣赏方式等方面成为全省、全国乃至全球首创的模式和节目，发起并推动关注全新领域、全新问题，并推出全新举措、提出全新政策建议的首创活动，以渐进式创新为基础，以突破式创新为追求。
　　尤其对突破式创新的管理要打破常规，要采用不同于渐进式创新的管理：对突破式创新要明确大方向，不一定一开始就做很具体的规划，对市场调查和前景也可以多依靠直觉和经验，管理流程也不一定过分强调正规化，对资源的配置也可以根据需要灵活安排，多鼓励探索而不要过分注重细节。
　　国内同行创新战略选择的一个典型案例，是深圳卫视在全国新闻深度报道方面的突围。据CMS媒介研究的数据，从2012年7月到2013年6月，在中央电视台和上星卫视的新闻专题栏目收视率前十名中，中央电视台占了8席、深圳卫视占了2席：深圳卫视的《军情直播间》和《决胜制高点》榜上有名，收视率甚至高于中央电视台的知名栏目《新闻调查》。从选题和表达方式来看，无论是以“汇集全球军情动态，深度解析最新局势，解码前沿军事科技”为口号的《军情直播间》，还是以“评点火线军情，汇聚顶尖战略”自命的《决胜制高点》，与央视新闻频道的《环球视线》和中文国际频道的《今日关注》有颇多相似之处，但深圳卫视面对各地卫视主打电视剧和娱乐节目、央视新闻一家独大的局势，整合国内外资源，与央视一争高下，在观点尺度、推进节奏等方面有所突破，终于在全国省级卫视晚间节目激烈的竞争中脱颖而出。
　　3.内部创新与开放式创新相结合
　　在决定是自主创新还是合作创新、购买创新方面，要综合考虑几个因素：
　　首先是自身突破性创新的水平究竟如何，对于任何一个行业来说，最宝贵的就是体现其核心竞争力的突破式创新，虽然很多著名企业的突破性创新往往源于自主研发，但也不排除以成立新的制作公司或购买的方式来获得突破性创新。有研究表明，成立新的机构、组建新的公司更有利于突破性创新。有“创新特种部队”之称的美国国防部下属的国防高级研究计划局（简称DARPA），曾取得互联网、全球卫星定位系统、无人机等多项突破性创新成果，它的成功要素之一就是面向全国组建学界和业界的优秀人才构成的临时团队。
　　第二个考量的因素，就是内部的创新障碍，内部障碍越多，就越需要依靠外部创新。第三个因素是时间成本和资源成本。
　　
二、优化创新门径
　　加拿大学者罗伯特·库珀（Robert Cooper）研究过数以千计的创新成果，他提出了管理创新流程的“门径管理”思想。所谓“门”，就是创新流程中的一个个需要决策的关键环节、关键问题，只有回答了这些问题，才能进入创新流程的下一个环节。结合电视的节目生产，这些环节包括产生创意、价值判断、市场调研、样片制作、正式推出、效果评估。
　　在市场研究大师菲利普·科特勒（Philip Kotler）看来，在各个环节中，需要管理者扮演不同的角色，如创新发起者、信息搜集者、创意构思者、样片制作者和创新监管者这五大角色。这几大角色扮演得好坏，直接关系到创新的成败与质量。
　　1.发起创新
　　创新的发起，既可以自上而下，由台领导、总编室、中心主任、部门主任提出要求、下达指令，也可以自下而上，由任何一位编辑、记者、摄像师、灯光师、化妆师，主动提出建议；既可以从内而外，由电视台或部门对外招标、下订单，也可以由外而内，由普通观众向电视台提出建议甚至批评，由国外的创意公司、大学的研究中心向电视台推销和介绍节目模式、节目方案。
　　作为创新管理者，要把台内外、部门内外甚至栏目内外的创新动力看成一种资源。要珍惜这种资源，首先要让台内的普通员工、台外的普通观众有绿色通道提出建议并使其建议得到重视、收到反馈，要让内部创意高手乐意向台里、部门和栏目介绍好的创意产品，相信本台、本部门的眼光、孵化和推广能力，也相信知识产权保护力度和利益共享的诚意与措施；同时，电视台内部的各级创新管理者，尤其是中层管理者，要能够清晰地向台内台外、部门内外描述本部门的创新战略，要善于发现现有节目的不足、善于发现创新的空间和机会，提出具体的而不是笼统的、口号式的创新需求，以减少无效创意的数量，比如，可以具体交代哪种终端（电视屏幕、电脑屏幕、手机屏幕等）、什么时段、什么形态、面对什么观众、什么类型的节目或者现有节目存在哪些需要改进之处。
　　不能被动地等待本台员工申报和台外机构、人员的主动联络，对内要激发员工的创新动力，要像考察节目收视份额那样考察创新的力度和效果——考察一个部门是否有具体的创新方案；是否有专门机构和人员负责创新工作；是否建立了通达有效的创新网络；有关采制和传输技术、节目模式、生产流程和节目内容的创新数量分别有多少；研发投入的人力和资金情况怎样。对外，则要主动走出去，与国内外一流的大学、创意和制作公司、媒体展开合作，建立创新网络。
　　以“一键发信息”的便捷改变了网络新闻和消息发布模式、为普通人赢得新闻民主化的博客，就是源于一个没有大学文凭、出生在一个只有300多人口的小农场的美国小伙子埃文（Evan Williams）的创意。他创建了简单的同事之间交流的内部日记网站，但他相信被他称作Blogger的这个网站可以帮助那些根本不会电脑编程的人在网上写日记，他还相信未来人人都可以拥有自己的博客，就像拥有自己的在线报纸。他不断扩展Blogger的功能，使它在科技迷中流行起来，到2002年，Blogger在全球已经有100万用户。在2003年Blogger被谷歌收购之前，中国人方兴东预见到Blogger的前景，在中国创办了网站“博客中国”，以移植创新的方式将博客引入中国。
　　2.提出与扩展创意
　　罗伯特·库珀调查了160家公司后发现，获得创意的具体方法有18种之多，其中最有效的方法是深入观察和记录用户的生活和习惯、了解其真正需求的文化人类学的“民族志”（Ethnography）方法；第二有效的是“拜访客户小组”法；第三有效的是“解决客户问题的焦点小组”法；排在倒数第二和第一的分别是“外部提交的创意”、“外部创意竞赛”。
　　虽然这项研究主要致力于产品创新的研究，但对于同样要经受观众检验的电视节目来说，也具有参考意义：电视节目生产者要深入研究观众的信息环境和心理变化，准确把握他们对电视节目的真正需求。
　　在具体的创意方法上，菲利普·科特勒推荐了跨越行业界限的九种方法，每种方法都介绍了“方法的含义”、“如何应用”、“最佳适用情况”和“案例研究”，这些方法被美国航空航天局、加拿大太阳马戏团、瑞士雀巢公司等著名机构采用。②
　　作为创新管理者，我们既要组织员工学习借鉴《中国好声音》的本土化移植创新，也要普及那些经典的、具体的创新方法，如有助于充分发挥头脑风暴效果的爱德华·德·博诺(Edward De Bono) 提出的“六顶思考帽”法③，该方法提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。
　　要扩展创意，关键是选择好有能力快速解决创新难题的、富有经验的执行者，可以让这个执行者在日常工作中兼顾创新，也可以大胆成立“臭鼬工厂”④：让他带领一帮有创意的员工在干涉最少的前提下，以特别行动组的方式集中攻关。
　　扩展创意的一个典型案例是Twitter的产生和兴起。继博客之后诞生的进一步促进网络媒体社交性凸显、进一步帮助普通人联合发起社会运动的Twitter，虽然从创意到命名都源自博客的创建者埃文的崇拜者和后来的合作伙伴诺阿（Noah Glass），但状态更新功能的完善、徽标的设计、140字长度的确定、推广应用直至最终实现盈利等工作，却是从2006年3月21日第一条正式的推文发出之后，由不同的人员合作完成的。⑤
　　3.评估创新成果
　　创新当然要评估，以便及时发现风险、判断可行性和预测市场前景，否则就难以实现创新目标，但要注意科特勒的忠告：过度评估可能使创新瘫痪！对于渐进式、改进型创新，传统的收视指标、吸引广告客户之类的指标完全适用，但是对于突破性的创新，尤其是创新初期，单纯的定量指标很可能会扼杀那些潜在的好创意。
　　在主观评价方面，当然应该注重观众需求的调研，但也要相信直觉。乔布斯说：“我们的任务就是未卜先知……在我们向消费者展示我们的产品之前，他们根本就不知道自己想要什么”，他甚至引用亨利·福特的名言“如果我问消费者想要什么，他们可能会告诉我，他们要一匹跑得更快的马”，而实际上福特奉献的是普通顾客也买得起的汽车。乔布斯凭借他特殊的灵感，天才地发现了消费者尚未成形的需要，诱发、引领、满足了全世界最前卫的需求。
　　当然，主观评价的准确与否，正如托尼·达维拉所言，“取决于评估人的声望、公平和评判能力。没有信誉的评估人不可能给出令人满意的评估……如果没有合适的评估人，主观评估往往比客观评估还要糟”。电视行业的每一个管理者都应该自问：我们是否具有这样的能力？我们聘请的所谓评估专家，是否具有这样的能力？
　　有评估，就要有奖励。研究表明，奖励不能简单地与经济指标这类的结果直接挂钩，有成长前景的创新也应该奖励，甚至经反复测试最后宣告失败的、风险极大的创新也可以奖励；不仅要奖励创意的提出者，也要奖励方案的完善者和实施者。除经济奖励外，世界著名的咨询机构麦肯锡公司发现，有三种激励方式效果更好：一是由高管亲自提出的表彰，二是正式认可该员工为优秀创新型员工，三是给予优秀创新员工拥有和领导新项目、新团队的机会。
　　理性、务实、适度评估的典型案例，就是华人文化产业投资基金董事长黎瑞刚对引进《中国好声音》的态度与做法——作为高层决策者，他没有片面强调原创，他在接受《21世纪经济报道》采访时表示：“韩国十多年前也没模式，也是通过买荷兰、英国、美国的模式，消化完之后，自己创新模式，今天又卖给中国人，甚至欧美人……中国也会走这条道路，现在片面限制海外模式，我认为没必要，就让本土公司来消化这些模式，有一天消化好了，同样会有创新出来。……引进、消化、吸收、再创新，其实就是这个道理。先去学人家生产的道道，帮助行业提高制作水平和理念，学过、消化之后，直到变成你身体血液里的东西，你就成了新人，你出来的就是自己独有的新东西”。⑥
　　
三、建设创新文化
　　一项长达16年，分析了全球最大、最成功机构的数千项创新项目的创新动力研究表明，创新来源于个人的态度、团队行为和组织支持。这三个来源的最佳组合，就是一个单位的创新文化——人人追求完美，都想创造出像乔布斯说的“好到你想亲吻它们”的东西；团队鼓励冒险，奖励失败；组织的负责人既坦诚谦逊，还充满灵感、突出重点。
　　创造一种不断创新的价值观、行为方式和准则，远比开发一个新节目来得重要。要想创造一种适合创新的文化与氛围，至少要做到以下四点：
　　1.设立首席创新官（CIO）
　　很多著名公司都配备这样的人选来倡导创新之风：他挑战自满，鼓励做得更好；他勇于接受新思想、新理念；他为创新描绘愿景；他负责制定创新战略并指导门径管理；他掌握并承诺动用充分资源支持创新；他带头提出新的创意；他做出果断决策。可以说，首席创新官是创新文化发展和壮大的有力保障。
　　2.招聘与重用创新人才
　　创新型人才具有特别的个性——他们灵活、敏感、好奇、独立、执着、缜密、勤于思考、行动积极、逻辑性强、充满想象、敢于冒险、勇于担当。作为创新管理者就要打破常规，招聘和使用那些不太像电视人但又能增强电视创造力的人、喜欢质疑现有节目而不愿意模仿和重复的人、缺乏一般节目知识和传统媒体从业经验但在新媒体或其他方面造诣极高的人、领导可能暂时不喜欢但本台或本部门在创新时又急需的人。
　　3.给予自由创新时间
　　发明了即时贴的3M公司要求员工用15%的上班时间自由研制自己喜欢的项目，著名的谷歌公司更是规定员工要用20%的时间展开创新，这段时间叫做“自由思考”时间。电视台的各个栏目、部门，包括不直接制作节目的部门，也可以给予员工这样的时间来想一想眼下的不足、未来的改进
　　4.保留沟通空间
　　乔布斯领导的皮克斯动画工作室⑦的办公楼设计一直为人称道，这座建筑所有房间的正门、主楼梯和走廊都通向中庭，所有会议室的窗户都指向中庭，咖啡厅和邮箱也都设置在那里，一个600座的剧院和两个较小的放映厅也散落在它周围。设计的初衷就是要鼓励员工走出各自的办公室，到中庭去和那些他们在其他场合见不到的同事会面，就是要推动员工进行不期而相遇式的合作，让像左脑一样的技术人员和右脑一样的创意人员有机会碰撞，乔布斯说：“如果一栋建筑没有这种功能，那么你就会错失大量的创新和意外产生的绝妙想法。”
　　在电视台的办公环境上、在内部的网络平台上，要尽可能地创造一个让不同岗位、不同工种的员工面对面、实时的日常交流机会；在交流中碰撞、在交流中创新。
　　
注释：
①托尼·达维拉（Tony Dawila）等著，刘勃译：《持续创新的七条法则》，中国人民大学出版社2012年版
②费南多·德里亚斯迪贝斯、菲利普·科特勒（Philip Kotler）著，刘云松译：《赢在创新》，上海财经大学出版社2012年版
③所谓“六顶思考帽”，是指使用六种不同颜色的帽子代表六种不同的思维模式。任何人都有能力使用以下六种基本思维模式：白色思考帽——人们思考的是关注客观的事实和数据；黄色思考帽——人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点；黑色思考帽——人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误；红色思考帽——人们可以表现自己的情绪，人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法；绿色思考帽——寓意创造力和想象力，它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能；蓝色思考帽——负责控制和调节思维过程，它负责控制各种思考帽的使用顺序，它规划和管理整个思考过程，并负责做出结论。
④臭鼬工厂（Skunk Works）是洛克希德·马丁公司高级开发项目的官方认可绰号，以担任秘密研究计划为主。
⑤尼克·比尔顿 (Nick Bilton)著，欧常智等译：《孵化TWITTER》，浙江人民出版社2014年版
⑥于盟：《“希望符合国家战略 但基金就是基金”》，《21世纪报道》2013年12月28日
⑦皮克斯动画工作室（Pixar Animation Studios），出品过《玩具总动员》等名片。