■文远竹
　　【本文提要】我国报业集团上市公司具有绝对控股、采编经营“两分开”等独特性。报业集团与控股上市公司的运作关系也较为复杂。报业集团上市后，具有便于融资、产业转型、提升管理等优势，但也存在协同发展难度大、资源较为分散、报社发展面临资金瓶颈等问题。需要从加强资源整合力度、完善现代企业制度、转变经营方式等方面进行应对。
　　【关键词】报业集团 上市公司 利弊分析
　　【中图分类号】G210
　　截至2016年4月底，我国报业集团上市的共有8家（其中一家在香港上市），此外还有7家报业集团控股的网站在新三板上市。国有报业集团控股的上市公司具有自身的独特性在采编经营“两分开”的背景下报业集团与上市公司的管理架构和运作关系也具有“中国特色”。由此也带来了报业集团上市利处很明显、弊端也很突出的特点，需要引起重视，积极应对。
　　
一、报业集团控股上市公司的独特性
　　在我国2800多家（不包括新三板）上市公司中，报业集团控股的上市公司具有它的独特性，主要表现在以下3个方面：
　　1.要求绝对控股。由于报业集团具有意识形态属性，报业集团控股的上市公司要求绝对控股。《国务院关于非公有资本进入文化产业的若干决定》(国发〔2005〕10号)，要求国有资本持股比例超过51%。这也就是说，作为大股东，报业集团在资本市场上减持的空间不大。在我国上市公司中，只有军工股等极少数上市公司在控股比例上有过类似要求。
　　2.要求采编、经营“两分开”。还是因为意识形态管控的需要，我国报业集团的经营性资产可以上市，但采编部分资产不能上市，也就是所谓的采编、经营“两分开”。这是具有“中国特色”的管理规定。笔者曾于2013年对境外和中国香港等地的主流报业集团进行考察，发现美国纽约时报、华盛顿邮报、华尔街日报，英国每日邮报，香港星岛日报、明报、南华早报等报业上市公司都无一例外实行采编、经营整体上市。报业上市公司是一个整体企业，采编只是上市公司的一个业务部门，虽然有些标榜“采编独立”，但只是理念和观念上的，其人员薪酬、采编成本、新媒体投入等各个方面都是与上市公司捆绑在一起的，总编辑往往由上市公司董事会甚至总经理任命。
　　3.报业集团是事业单位，控股上市公司是公众企业。在我国，所有的报业集团都是国有事业单位，大多都是公益二类或三类事业单位。虽然实行企业化管理，但仍具有较强的公益性。其控股的上市公司却是以盈利为主要目的的公众企业（按照《证券法》的规定，上市公司不以盈利为目的，或盈利状况不佳，可被强制退市）。2015年9月，中办、国办印发的《关于推动国有文化企业把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一的指导意见》要求，确保国有文化企业把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一。这一要求不仅对报业集团，而且对其控股的上市公司都管用。这就带来了政治效益与经济效益两个价值目标，也就是“管导向”与“管赚钱”两个目标如何在国有报业集团与控股的公众上市公司之间实现平衡的现实难题。
　　
二、采编经营“两分开”背景下报业集团与控股上市公司的复杂架构与运作关系
　　基于报业集团控股上市公司的独特性，报业集团与控股上市公司之间的运作关系也较为复杂。不像普通的上市公司强调资合性，治理结构较为单纯。
　　目前，我国报业集团控股的上市公司实现经营性资产整体上市的只有3家，即浙报传媒（浙江日报报业集团控股）、粤传媒（广州日报报业集团控股）和华媒控股（杭州日报报业集团控股）。其他都是发行、印刷、部分广告或互联网资产（如人民网）等部分经营性资产上市。
　　对于非整体上市的报业集团控股上市公司来说，报业集团与控股上市的关系还算比较单纯。因为不涉及到报业集团的核心资产和整体利益，只是将部分资产，而且是报业集团较为边缘的资产剥离出去，所以报业集团与控股上市公司基本上是各自为阵。报业集团原有管理架构没有发生根本性的变化。但作为整体上市的报业集团，就不一样了。因为除了占总体资产极少比例的时政类采编业务没有上市外，广告等关系到报业集团命脉的重要资产和几乎所有的子报子刊、新闻网站都打包进入上市公司。这对报业集团原有的组织架构、管理体制带来较大冲击。现以广州日报报业集团（以下简称广报集团）与粤传媒为例，对报业集团与其控股上市公司的运作关系进行说明。
　　2007年11月16日，粤传媒（股票代码002181）在深圳证券交易所正式挂牌上市，成为首只由中宣部和新闻出版总署批准在国内主板上市的传媒股。2012年6月，粤传媒重大资产重组完成。广报集团除主报广州日报采编部门以及信息时报、《南风窗》和《看世界》等3个时政类报刊之外的十多家子报子刊、新闻网站等经营性资产实现整体上市。广告、发行业务收入比例超过重组前上市公司的印刷业务，成为粤传媒主要收入来源，同时大洋网等新媒体资产也纳入上市公司。这是我国国有报业集团在媒体改革发展上的一次率先实践，是主流媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等方面进行融合发展的探索，也是组织架构、管理体制、运作机制等方面的一次“摸着石头过河”。
　　广报集团是事业单位，不宜直接控股上市公司。广报集团通过成立一家全资子公司——广州传媒控股有限公司，代表实际控制人广报集团持有粤传媒的股份，成为粤传媒的大股东，行使大股东对上市公司的控制权。进入粤传媒的原广报集团员工不再具备事业单位编制。双方运作关系具体如下：
　　1.采编、经营完全分开，各自运作。广州日报社负责采编，粤传媒负责上市公司的独立经营。双方职责独立，各司其职。双方都在报业集团党委领导下，推动采编与经营协同发展，推动广报集团各种媒介资源、生产要素的有机整合，进而达成信息内容、技术应用、平台终端、人才队伍的共享融通，成为新型的一体化组织结构、传播体系和管理体制。
　　2.广州日报社成为一个纯粹的采编部门。广州日报社剥离广告、发行等经营性资产后，主要是“管导向”。目前有编辑、记者500多人，集中精力办报，坚守报纸舆论阵地。保障新闻生产的独立性、专业性和公信力，以服务社会的态度扎实做好新闻生产，以更专业的新闻生产创造更大社会效益，增强党报主流媒体影响力。提升新闻宣传的实效性和用户满意度。弘扬主旋律、传播正能量，巩固和壮大主流思想舆论。
　　3.粤传媒成为上市资本平台。与广州日报社专注新闻生产，主要承担社会效益责任不同，上市平台粤传媒主要是“管赚钱”，专注媒体经营，巩固广告、发行、印刷等业务，通过投资、并购等方式，让这3架“老马车”连接上活跃的资本市场，使得传统报纸业务可以与时俱进、不断发展。此外，积极布局新媒体产业、文化产业和有关新兴产业，建立立体化、多层次的投资结构，加速媒体融合布局，以高效的产业运作创造经济效益。
　　4.新媒体业务由广州日报社和粤传媒共同负责，协作发展。广州日报社重点放在搭建适应互联网时代的全媒体采编平台和改造传统新闻传播流程方面，将更多的人力和精力投入到新形态互联网新闻内容的生产和微博、微信、移动客户端等新媒体矩阵的建设上。如进一步完善了集团中央编辑部的采编平台建设，积极推进音视频部、数字新闻实验室建设等。粤传媒的重点是通过并购、参股或投资等资本运作方式布局新媒体全产业链。2014年底，粤传媒组建德粤文化基金，将媒体融合作为投资的最主要方向，积极帮助粤传媒寻找媒体融合的标的公司，如投资了影谱等互联网广告平台、足球控、节操精选等泛娱乐平台。在游戏、音乐、彩票、大数据分析等高附加值、高成长性新媒体项目中尽早布局，抢占移动互联网商机。
　　
三、报业集团上市后利处很明显，弊端也很突出
　　报业集团上市后有利有弊，有利的一面比较明显，但有弊的一面也很突出。具体说来，报业集团上市后的正面影响表现在以下3个方面：
　　1.为报业集团带来巨大的现金流和资本运作平台，有助于解决媒体融合所需的资本难题。上市公司对报业集团来说，最大的好处是提供了一个便捷的融资渠道，可以从资本市场圈入大量的资金，用于新媒体发展、媒体融合等项目的投资。此外，借助上市公司，报业集团可以实现较大宗的行业投资或并购。像浙报传媒2012年以34.9亿元的天价收购盛大旗下杭州边锋和上海浩方两家游戏公司，还投资并购多家新媒体企业。这些资本运作很快就有成效，浙报集团营业总收入2011年是13.42亿元，两年后的2013年营业总收入已增至23.56亿元，净利润从2亿，增加至4亿元，国有资产增值19.5倍。2015年1月通过借壳实现整体经营性资产上市的杭报集团，旗下上市公司华媒控股当年对外投资23笔，完成收购并购投资4.5亿元。2015年业绩实现高速增长，净利润3.15亿元，同比增长55.1%；归属于上市公司股东的净利润2.84亿元，同比增长50.27%。
　　2.为报业集团带来产业转型的巨大空间，有助于提速媒体融合进程。报业集团可以依托上市公司的投融资平台，突破原有报业为主的产业结构局限，快速进军和布局到媒体全产业链的上下游以及具有发展前景、代表未来生产力发展方向的文化产业新业态中去，让媒体融合实现加速度发展。像战略性重组完成后的粤传媒，已经从一家以经营平面媒体业务为主的公司，逐步向一家能为用户提供从综合到细分领域生活服务、为客户提供从广告到销售全案营销服务的综合性文化传媒公司转变。杭报集团通过华媒控股整体上市后，也由传统报业拓展至移动视频端、大数据、IP全产业链和金融资本平台等“互联网+”生态圈闭环。
　　3.为报业集团带来拥抱市场、转变机制、提升管理的巨大契机。没有上市之前，以党报为主的报业集团多多少少保留着传统媒体的一些僵化思维和体制内媒体的计划经济作风。但上市以后，不仅给报业集团带来了开阔的视野，也带来了市场竞争、优胜劣汰的巨大危机感。这有助于报业集团建立符合市场经济发展需要的管理体制机制和考核评价体系，完全按照现代企业制度来进行规范化管理。也为探索特殊管理股、股权激励、激励基金、尝试核心员工持股计划等灵活多样的资本管理和企业员工激励方式开辟了空间。有利于建立符合新媒体发展规律、适应市场竞争的内部运行机制和媒体融合发展的新路径。
　　在我国，报业集团上市毕竟是新生事物，在实践探索中，还存在以下几个方面的突出问题：
　　1.采编经营分开，协同发展难度大。采编与经营“两分开”是当前新闻单位必须坚守的管理原则。“两分开”政策大背景是要建立规范的舆论宣传体系，整治新闻腐败等不规范行为，促进新闻媒体更好地提升“两个效益”，并不是要斩断经营与采编的逻辑联系，让各自孤立运行。但在实践中真正要实现采编经营“两分开”却很难。例如，《广州日报》的广告和采编最后都呈现于《广州日报》这张报纸，《广州日报》的广告直接受到《广州日报》采编质量、发行量等因素的影响。而广告收入的多少，最后也会影响到《广州日报》采编成本的投入等方面。由于目前上市公司独立，采编与经营因过于分开，造成协同难度大、发展配合程度减弱、资源难以共享、权责不明晰等一系列问题。
　　2.资源较为分散，集团统一管理难度加大。报业集团既有事业单位，也有企业单位，发展目标、考核指标和服务主体差别很大，在导向管理、人员流动、考核奖惩机制等方面加大了管理难度。像整体并入上市公司的非时政类子报子刊和新闻网站，也存在导向管理的问题，作为实际控制人的报业集团对它们进行日常采编指引和管理，是否在法理上与上市公司的独立性和公众性有所冲突，也是一个值得探讨的问题。另外，在新媒体发展方面，有时出现“两张皮”的现象。像广州日报社偏重新媒体的内容生产和管理方面，新媒体业务的投资、经营却归上市公司粤传媒负责，上市公司有它一套独立健全的决策运作流程，两者在协调发展方面有时也不合拍。
　　3.经营性资产整体上市后，报社发展面临资金瓶颈等困难。未上市前，报社的广告等收入，完全由报社独立支配，例如2011年，广州日报的广告业务没有并入上市公司，当年实收的10多个亿的广告收入由广州日报社自主支配，可以用于采编、管理开支和员工福利、新媒体拓展等方面。2012年广告业务上市后，广州日报社每年只能按照协议约定，从上市公司粤传媒拿到报纸广告收入的20%，作为“发布费”。另外80%的广告收入成为上市公司的利润。近年来，报纸广告大幅下滑，20%的“发布费”远远不够报社的采编成本，只得靠报社银行存款等自有积蓄补贴，长此以往，难以为继，更不用说发展报社自有项目、拓展新兴业务了。
　　
四、解决报业集团与控股上市公司存在问题的应对策略
　　根据我们的调研，报业集团上市后面临的这些问题在广报、浙报、杭报等报业集团及控股上市公司中具有普遍性。要解决这些问题，可以从以下几个方面进行应对：
　　首先，要加强集团资源整合的力度。报业集团拥有品牌、内容、资产、政策、人才等许多方面的资源优势，这是其他企业所不具备的，将这些资源整合利用好了，能创造出新的生产力。在集团内部，主报与子报子刊之间、报社与上市公司之间，采编、广告、印刷、发行、采购、财务等方面并不是绝对分立的，这些资源通过整合和优化，也能达到“1+1>2”的效果。
　　其次，要完善现代企业制度，实行精细化管理。要进一步理顺组织管理架构，严格执行成本效益管理，控制好人力成本和运营成本。严格财务日常管理、资金效益管理。严格投资管理，做到投前、投中、投后全覆盖。不断完善用人机制，加大新媒体内容生产、技术研发、资本运作、经营管理等方面人才的引进和培养力度。完善优化考核制度，创新激励和项目孵化等机制。大力推进全媒型专家型复合型人才队伍建设。进一步推进媒体融合工作，建立完善报业集团新媒体发展的联席会议制度。加强报业集团与控股上市公司在新媒体发展方面的协调和沟通，将报业集团的内容优势、品牌优势与上市公司的投融资平台优势汇聚成新媒体发展的强大动力。
　　最后，报业集团和控股的上市公司要创新经营理念，转变经营方式，降成本补短板，扭转传统媒体的经营困难局面。要转变观念，不能再单纯依靠报纸广告这一棵“摇钱树”了。报纸的黄金时期已经过去，但传媒产业、文化产业和创意产业融合发展的春天刚刚到来。要全面整合报业集团内外资源，在整合融合中赢得经营新空间、新优势。在非报业务领域创造新的利润增长点，在地产物业、金融投资、新媒体群、数据智库、电商物流、商业印刷、会展经济、户外广告、文化创意等板块综合发力，深化产业融合，拓宽报业集团产业链。报业集团控股的上市公司要运营好报业资本，建立综合性的文化投融资平台。借助资本市场力量与上市公司平台，提高资本运作能力，加强与电商、互联网企业等新业态的合作，实现各种要素资源的共享融通。■
　　
文远竹/广州日报报业集团研究室主任、传播学博士、高级记者。