■裘新
　　新春伊始，习近平总书记在党的新闻舆论工作座谈会上发表重要讲话，从党和国家事业发展全局和战略高度，深刻阐明了党的新闻舆论工作的职责使命、目标任务和原则要求，为我们做好党的新闻舆论工作提供了强大思想武器和根本遵循。
　　上海报业集团2016年的工作，也要深入学习贯彻总书记重要讲话精神，按照市委要求，进一步深化改革、创新发展；加快推进深度融合、整体转型，建设新型主流媒体集团。
　　
一、什么是衡量报业集团发展的唯一标准
　　上海报业集团的发展，必须始终瞄准自己的奋斗目标；而衡量集团发展的唯一标准，也就是我们作为企业精神的终极追求：道正声远。
　　遵循总书记的重要讲话精神，我们对“道正声远”有了更加明确的认识和更加坚定的信念。
　　（一）“道正”，就是要牢固树立四个意识，始终坚持正确导向。
　　总书记强调，做好党的新闻舆论工作，事关旗帜和道路。
　　集团各家媒体，必须深刻领会这一精神，在旗帜和道路的问题上，我们的立场要如磐石一般始终坚定。
　　上报集团汇集了历史上最为悠久、最有影响、最有特色的几张大报。《解放日报》曾经是党中央机关报的名称，《文汇报》创刊已有78年，《新民晚报》更是已有87年的历史，在我们这代新闻工作者的职业生涯中，一定能够从中迎接一张百年大报的诞生。
　　上报集团也孕育了中国当今最有活力的新兴媒体。集团成立后，以上海观察、澎湃、界面等项目为标志，我们以三种不同模式，探索传统媒体转型发展的新路径。在一两年的时间里，取得了传统纸媒一二十年累积的影响力。
　　无论是百年大报，还是新生群英，都必须牢固树立四个意识：政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识。具体而言，就是要把坚持正确舆论导向放在集团所有工作的第一位，做到四个不移：阵地绝不挪移，目标绝不偏移，中心绝不游移，行动绝不漂移。
　　（二）“声远”，就是要切实提升四个力，始终围绕传播效果。
　　总书记指出，要尊重新闻传播规律，创新方法手段，切实提高党的新闻舆论传播力、引导力、影响力、公信力。
　　当前，舆论形势已经发生深刻变化，主流媒体能否加快提升“四力”，将成为我们在互联网主战场的决胜关键。一言以蔽之，对媒体工作成效的评价，主要看传播效果。
　　主流媒体一旦沦为自言自语，就会边缘化，就会被受众抛弃，被时代淘汰。传播方式不改进，不符合互联网时代受众的需求，无异于自己扼住自己的咽喉，我们的声音能够发到多大、传到多远，是可想而知的。
　　
二、我们的哪些板最短
　　要实现“道正声远”的目标，上报集团确立了“三步走”战略：成为中国最具影响力和竞争力的报业集团；率先实现向新型主流媒体转型，打造新型主流媒体集团；成为互联网时代的文化传媒产业集团。
　　2016年，集团工作主要是走好“三步走”的第二步，率先实现向新型主流媒体转型，建设具有国际影响力的新型主流媒体集团。
　　对标新型、主流、集团三个核心词，我们都有短板。
　　（一）什么是新型？
　　新型，讲的是传播力。媒体的“互联网+”就是新型。是不是“新型”，关键看传播渠道和传播手段。
　　当前，传统媒体产能分布与受众需求之间的错配十分突出。在传统渠道上，受众规模已然急剧萎缩，但报业产能依旧过剩；而在海量受众的互联网上，主流媒体掌控的有效传播渠道显著不足。这就要求我们必须进一步推进报业结构调整，淘汰无效、低效产能，加快向互联网主战场、最前沿转移，加速构建舆论引导新格局。
　　读者在哪里，受众在哪里，宣传报道的触角就要伸向哪里。
　　对照“新型”的要求，我们的短板在于“四个缺乏”：
　　1.缺乏在影响力、体量上能够真正与商业性新闻客户端相抗衡的平台级项目。
　　2.缺乏以大数据、云计算、机器学习、个性化推荐等互联网技术为驱动的项目。
　　3.缺乏以用户需求为导向，将内容传播与社交、服务相融合的互联网社群项目。
　　4.缺乏能够摆脱以广告为唯一收入来源的，具备新的成熟商业模式，能够通过嫁接媒体资源做到行业领先的细分领域产品。
　　（二）什么是主流？
　　主流，讲的是话语权。如果说一般企业竞争力的最高体现是定价权、定标权，媒体竞争力的最高体现就是话语权。
　　今天，我们越是身处“人人都有麦克风，人人都是自媒体”的传播格局，就越是需要掌控话语权，提高说话的“质量”和“分量”，提升我们的议题设置能力和对社会舆论的引导能力。
　　够不够“主流”，关键看我们的内容是否符合核心价值观，我们的声音是否成为舆论场上最主要的声音，
　　我们的影响力是否到达最广泛的受众群。对“主流”的评价权，在社会、在受众、在舆论场。
　　对照“主流”的要求，我们的短板在于“两个转化”不够：
　　1.向互联网话语体系的转化不够。我们不仅要抢先发声，还要善于发声；不仅要言之有理，还应言之有物。要创新表达方式，不断推出受众迫切需要、乐于接受的，具有较强吸引力、感染力和思想性的内容产品。
　　2.向世界通行语言文字的转化不够。加强国际传播能力建设，必须也要用世界的语言讲好中国故事，把中国的价值观传播出去。作为中国最大的报业集团之一，对于打造基于网络传播的英文新媒体，增强国际话语权，上报集团要有作为。
　　（三）什么是新型主流媒体集团？
　　整体转型，既是对媒体，也是对报业集团的要求。未来的媒体都是以互联网为主渠道的新媒体，未来的媒体集团都是以互联网为主渠道的新型媒体集团。
　　对照“新型主流媒体集团”的要求，我们在“五个深化”上存在短板：
　　1.从重点项目的“自贸区”试点，到对各家媒体复制推广的深化；
　　2.从侧重媒体产品转型，到围绕资源配置、人力配备、预算配比等顶层设计的深化；
　　3.从媒体内一个部门承载转型的局部试点，到整建制、系统化向新媒体转型的深化；
　　4.从打造有影响力的互联网新闻媒体，向聚焦新技术、新商业模式和新传播方式的互联网产品升级的深化；
　　5.从财政资金扶持，向产业基金孵化、上市公司并购等市场化运作拓展的深化。
　　
三、深度融合、整体转型是当务之急
　　今年春节刚过，上海市委主要领导在解放日报召开新媒体座谈会时指出，要通过深度融合、整体转型，实现传统媒体脱胎换骨，新媒体腾飞发展。
　　深度融合、整体转型，是建设新型主流媒体集团的必由之路。
　　（一）深度融合、整体转型的标志
　　深度融合、整体转型，从上海报业集团的实际出发，主要是看四个方面有否新突破：
　　1.在传统媒体构建互联网新型媒体机构上有新突破；
　　2.在打造平台级项目上有新突破；
　　3.探索以技术和运营为主驱动的面向新生代的社交新媒体，在技术应用上有新突破；
　　4.探索不局限于传统广告收入的新一代互联网内容服务公司，在商业模式上有新突破。
　　（二）上报集团媒体融合发展“二三四”路线图
　　1.“二”
　　澎湃、界面两大现象级项目继续向平台级项目的目标进发，以影响力、用户规模等为核心指标，成为互联网上新的主流媒体或新型社区。
　　澎湃将继续强化原创优势，加强在社交功能、大数据挖掘及可视化新闻等方面的探索，实现原创图文新闻与可视化新闻并重、新闻与社区并重的全平台格局。同时，增强市场观念，建立互联网营销平台，争取全年运营收入达到亿元规模。
　　界面要进一步聚焦商业报道领域的内容优势，加大运营推广力度，吸引更多中高端用户，实现整合营销、金融资讯服务、精品电商以及商业社交服务等模式创新，全年运营收入争取过亿，并加速与证券市场对接。
　　2.“三”
　　三大报分别打造符合各自定位、传承历史文脉、承载其整体转型的新媒体平台，使传统主流媒体继续成为互联网上的主流媒体。
　　解放日报以上海观察为主平台，实现互联网时代市委机关报的整体转型。
　　文汇报专注人文定位，以文化界、知识界以及具有文化情怀的海内外人士为目标受众，从细分领域切入，围绕“人”与“文”这两个主攻方向，打造特色鲜明的“文汇”客户端。“文汇”将与全国主要学术、高教、出版、社科、文艺院团等机构建立战略合作，通过权威首发、独家推送等方式，凸显聚合精英知识分子、汇聚名家大家的内容价值。
　　新民晚报将在2016年推出集资讯、社交和服务功能于一体的社区新媒体产品“邻声”。“邻声”将延续晚报文脉，定位在“民”，实现两个“聚焦”——聚焦上海、聚焦移动端，以1.28万个住宅小区和800万家庭为目标，侧重解决百姓日益精准的需求与公共服务精准供给能力之间的矛盾，致力于成为新民晚报二次“飞入寻常百姓家”的全新载体。
　　其中，解放日报整体转型先行一步，目标是成为以互联网传播为主要渠道，以报纸传播为重要依托的新型媒体机构。
　　2016年3月1日，上海观察和解放日报同时推出了新版。上海观察冲在最前，到互联网空间去争夺话语权；解放日报纸质版继续坚守，履行线下舆论引导的职责，成为一张必读性强的精品党报。
　　解放日报率先整体转型意义重大。党委机关报是主流中的主流，只有实现整体转型，才能成为网络空间舆论引导的主力军。同时，解放日报的整体转型，将发挥风向标作用，推动集团其他媒体尽快转型。
　　3.“四”
　　上海报业集团2016年将围绕新语言空间、新商业模式、新技术、新渠道四个维度，布局四个新的项目：
　　（1）新语言空间
　　一个由澎湃新闻团队打造的英文新媒体项目即将上线，内容定位于“日常中国”，基于西方用户习惯讲述中国故事，探索建立自己的话语体系，目标是成为英文世界了解中国社会变迁的第一入口。
　　（2）新商业模式
　　摩尔金融是由界面团队孵化的连接投资者与投研服务人士的社区，名称来自摩尔定律，代表爆发式增长，目标是打造互联网金融时代高效的私募管理人挖掘与产品服务购买的入口。目前，摩尔金融已经成功完成孵化，开始独立运作。
　　（3）新技术应用
　　上海报业集团将会同一家中央媒体，推出以90后新生代为目标群体的“头条”类新媒体产品——唔哩。这个名字是90后用户自己推举出来的，是他们在表达自己喜欢、属于自己的东西时常用的网络词汇，暗含了“我的APP”的意思。唔哩强调海量内容聚合、专业编辑精选，以及基于大数据分析用户画像而进行的个性化推荐，是专属于年轻人的个性化APP。
　　（4）新渠道拓展
　　新闻晨报团队将立足本地和实用，推出“周到”客户端。一方面做深、做透上海资讯，打造上海市民的生活、办事指南；同时，基于地理位置，做强“家门口”的资讯与服务，以专业的内容生产带动街道政府、民生机构以及社区居民共同发布社区资讯，以周到的身边服务激活社区资源，助推社区治理。
　　（三）把握好整体转型的四对关系
　　1.整体转型不是“弃报转场”
　　整体转型，不是吹响集结号，立刻转场，放弃报纸。
　　以三大报为代表的主流媒体与互联网新媒体共存发展的格局，将在相当长时期内继续存在。
　　一方面，要继续坚守主流报纸阵地，延长品牌影响，稳住基本读者，打造精品报纸。
　　报纸不应再单纯比拼发行量和版面数，而要比拼符合读者定位的精品内容。要对未来一两年报纸价格和发行量之间的关系提前考量布局，在适当的时间窗口继续调整，体现出精品内容的合理价值。
　　另一方面，工作重点要很清楚，就在网络，要融到网络去，转到网络去。资源增量必须向互联网主战场聚集，向新媒体最前沿聚焦，实现工作重心的一次大转移。
　　在布置2016年预算工作时，我们要求各报社做好纸质版和新媒体两本账，对报纸正常生产的成本要保持，对发展新媒体需要的投入要增持。在上级部门大力扶持的基础上，集团将继续通过统筹经营和资产运营，保障主流媒体办好报纸和发展新媒体所必要的预算支持。
　　2.整体转型宜“分门别类”
　　融合发展关键在于融为一体、合二为一，实现信息内容、技术应用、平台终端、人才队伍的共享融通、一体发展。融为一体的最终成果，是媒体产品和传媒人才的丰富多彩。
　　融合过程中，要两个注重：
　　对产品，要注重分众化、差异化传播，一次采集、多渠道发布并不意味内容生产可以同质化。解放日报、文汇报、新民晚报要成为互联网上的新型主流媒体，就必须立足姓“党”、姓“文”和姓“民”的特色定位，把特点做“特”，才有可能与大而全的综合性新闻客户端形成竞争。
　　对人才，要注重整体配置、取长补短。我们鼓励更多懂内容、懂技术的全媒体型新生代人才脱颖而出，也鼓励目前的采编中坚力量发挥经验优势，补上新媒体素养，成为专家型人才。通过把不同年龄段的特点、优势融合起来，这样的队伍在互联网上焕发的力量是完全可以匹敌任何对手的。
　　3.整体转型未必“全体转型”
　　转型的目的是抢占新的舆论场，不简单是为报纸生存而实施的“转场工程”或“再就业工程”。转型，就要拿产品说话，让市场选择，切忌简单地“要政策、切预算、铺摊子”。
　　转型过程中，有两个必须：
　　必须量“入”为“出”。财政的扶持、集团的资源总是有限的，项目能不能上，有没有机会“转”，关键看提升内容在互联网上“有效供给”的能力够不够，看资金资源投入换来的舆论影响力或市场潜力大不大。
　　必须做好进一步关停并转的思想准备。尽管上海报业集团成立以来一直在进行报业结构调整，但传统报业产能过剩的矛盾依然突出。要抓住时间窗口，在人越来越少的房间继续熄灯，把有限的资源有效地调配到集聚人最多的房间去。
　　4.整体转型不必“齐步走”
　　整体转型千帆竞发，但仍然要讲究队列，不是没有重点、没有先后的横向平推。转型过程中阶段有递进，每个阶段的重点有先后，“转”的路径、目标有不同，“转”的领域也可能出现重叠，甚至竞争。这些都是过程中要弹好的“钢琴”。
　　在上报集团中，有的团队已经在整建制、系统化转型的路上开始先行先试，有的是先组建一支先锋队作试点，小步快跑；有的报社转型从依靠财政扶持起步，有的在市场化的发展道路上扎扎实实地迈出了第一步、第二步；有的团队专注线上“两微一端”，有的项目看好向线下实体经济、体验经济走……
　　转型没有成熟的套路。对报业集团而言，必须明确不同种类媒体转型的节奏，突出重点，先行先试，交替前进。
　　
四、改革创新没有完成时
　　回顾上海报业集团走过的两年多历程，深刻感到惟改革者进，唯创新者强。
　　建设新型主流媒体集团，改革创新是不二法门。
　　集团将继续在新闻单位人事管理、媒体内部架构流程、投资体制和激励机制等三方面深化改革、推进创新。
　　（一）深化采编专业职务序列改革
　　当前，要深化新闻单位人事管理制度改革，增强大家的事业心、归属感、忠诚度。
　　2014年，文汇报开始试行采编专业职务序列改革；2015年，该项改革在解放日报、新民晚报全面展开。
　　2016年春节前我们委托第三方机构开展了专项调研，共发放问卷660份。调研主要从改革对采编业务的影响、对人才激励的效果、对改革方案的设计等方面，请受访者给出评价，并提出意见和建议。
　　从调研结果看，采编专业职务序列改革对增强采编人员的事业心、归属感和忠诚度，起到了正向激励效应。其中，半数以上受访者对“改革提升了三报的传播效能和舆论影响力”表示认可。55%的受访者认为“改革较好体现了新媒体的定位，促进了新媒体发展，扩大了新媒体的受众”。58.1%的受访者对“改革使其更愿意留在业务一线”持正面态度。超六成受访者认同“改革为采编人员拓宽了晋升通道”。
　　从对改革的建议反馈来看，主要集中在“首席制度”、“绩效评估制度”、“薪酬计算体系”等改革方案的具体设计方面。有的首席人员提出，首席岗位对报社的贡献应该完全体现稿件“说话”，要避免增量改革产生新的利益固化，削弱改革创新的动力。一些新媒体从业人员希望在改革中也能发挥作用、得到激励，等等。
　　2016年，集团将从三方面深化采编专业职务序列改革：
　　1.专题化、项目化、具体化推进改革。所有资源配置、职责赋予都要有利于首席人员发挥“球星”作用，让首席多写好稿，让员工你追我赶。还是那句话，制度好坏，关键看“进球”。
　　2.进一步细化考核等相关配套制度。既保证基础性收入，让人静下来、沉下去，安心做事；又要通过绩效激励，让人动起来、冒出来，焕发活力。
　　3.坚持分类指导的原则。对首席、普通采编人员、中层干部、新媒体从业人员等不同岗位，要针对各自特点，分类研究制定政策，使各类人群都能在改革中发挥作用，从改革中有获得感。
　　（二）深化媒体内部体制机制改革
　　新形势下党的新闻舆论工作要在理念、内容、体裁、形式、方法、手段、业态、体制、机制等各个方面都做出创新。
　　上海市委把深度融合、整体转型先行先试的重要任务交给《解放日报》，这是传统媒体内部体制机制的一次根本性的变革。
　　1.改采编组织架构
　　一个转型的融媒体，也就不应该再有一个“新媒体中心”的概念。《解放日报》原来的独立部门——“新媒体中心”化解，中心成员成为“革命的火种”，撒播到报社各处。
　　“小组”成为《解放日报》和上海观察的核心采编力量。原来的各采编部门被取消，根据上海观察定位和内容特色，成立若干个小型灵活的栏目小组，栏目由报社根据工作需要和记者申报情况确定。栏目实行主编负责制，主编享有策划权、组织采编权、发稿权、考核权、分配权。各栏目根据内容性质定位，归入各个频道。
　　2.改采编组织流程
　　各栏目既负责向网络供稿，也负责向报纸供稿。保留专职为报纸服务的新闻编辑部、主题报道组和副刊中心，报纸内容主要来自新媒体和报纸共用的融媒体采编中心，形成中央厨房式的新闻生产方式。报纸编辑每天负责选稿、整合及改写工作，做深做精报纸内容。
　　3.改薪酬激励机制
　　告别传统媒体“计件制”或“计时制”的考核方式，建立以“点击量”为主、多种评价机制为辅的加权考核办法。通过稿件传播效果跟踪测量系统，对每一篇稿件，都会有转载、评论、点赞的跟踪统计体系，从而完善考核机制。
　　报社每季度对所有栏目进行评估考核，考核不合格的予以淘汰，相关人员或加入其他团队，或重新申报新项目。对实际运营中有困难的栏目，及时予以调整。对表现出色的栏目则要加大投入。
　　对于技术、运营等传统媒体缺乏考核先例的团队，参照主流互联网公司和市场体系进行考核与激励。
　　（三）深化投资体制改革和激励机制创新
　　对于非时政新闻类的垂直领域、生活服务类产品，以技术为驱动的非内容原创产品领域以及一些市场产业类的项目，集团积极探索利用社会资源，激励创业团队，走市场道路。
　　比如，界面这个项目，从两个人、一份产品计划书到今天300多人的团队规模，10个月时间实现A轮融资，达到9亿元的市场估值。除了产品和商业模式本身获得认可，其核心价值还在于通过制度创新、先发优势，在市场上创造出一种稀缺性，即“国有控股+多元出资+创业团队激励”。能够把这三方面优势融合在一起，是界面成为现象级项目的重要因素。
　　创新没有统一模式。在“两个确保”的前提下——确保对舆论导向的绝对控制，确保对国有资产的保值增值，集团对不同项目采取不同的目标定位和发展模式。
　　比如，作为集团2015年创新创业扶持计划的首个成功案例，昕健康项目采取的方式是集团对项目公司增资扩股，同时核心团队与集团原单位解除劳动关系，按照与集团增资同等价格真实出资持股。
　　
五、构建新型产业运营体系
　　建设新型主流媒体集团是“一体两翼”，如果说其中“一翼”是实现媒体的深度融合、整体转型，另“一翼”则是构建新型文化传媒产业运营体系。
　　上报集团组建以来，梳理形成了金字塔型三大产业板块：
　　基础型产业板块——平面媒体业务，作为当前集团主业，是集团产业金字塔的顶层。
　　主导型产业板块——文化与新媒体业务，立足未来具有成长性的新媒体项目，以及与报业主业具有战略协同效应的文化产业项目，是集团产业金字塔的中坚层。
　　支持型产业板块——地产、金融股权与印刷业务等，通过提升造血能力，提供盈利能力，支撑报业主业和集团文化新媒体产业发展，是集团产业金字塔的底座。
　　为运营好这些产业板块，集团搭建了两大投资管理平台：
　　地产与金融股权投资管理平台由集团资产运营部、上报资产公司和瑞力基金等三大主体构成，负责集团存量资产业务的管理运营，拓展地产、金融股权增量业务，扩大经营与收益规模。
　　文化新媒体投资管理平台由文新投资公司、八二五新媒体基金和新华传媒上市公司等三大主体构成，统筹集团及下属单位在文化与新媒体领域的投资管理，统筹集团与上市公司的产业转型。
　　两个平台为什么要“三位一体”？主要是通过不同的主体，善用四方面的钱。
　　（一）用好自己的钱
　　自己的钱，有没有能力把它用好，一直是对媒体集团搞经营的疑问。
　　集团重新组建了上报资产和文新投资两大直投公司，就是希望通过内部发掘培养和市场化人才引进相结合，建立报业集团专业化的投融资能力和项目运作能力，善“买”善“卖”，自我造血，用好集团自己的钱。
　　1.上报资产公司
　　经过半年多的资产、资源整合，公司2016年进入收益期，产生增量效益，构筑集团经济运行新的增长点和支柱。
　　（1）创新融资渠道
　　2016年，上报资产将在社会资本市场上首次亮相，改变过去单一依赖银行贷款的状态，打通新的融资渠道。通过发行中票、公司债等方式，在低利率时期尽可能获得足够的中长期融资，以支撑平台长期稳定发展。目前，公司正在筹备财务评级，与银行、券商的沟通也在紧锣密鼓地进行中。
　　（2）依托战略合作方，专业化开展资产运营
　　2015年，公司通过与券商合作，利用金融股权开展转融通业务。2016年，将根据集团在金融领域的布局优势，利用海通证券、东方证券和汇添富基金公司的专业特长，开展全方位合作，寻找风险可控的中短期投资项目以及市场前景看好的长期股权投资项目。
　　（3）创新集团空间布局
　　对集团办公楼宇科学布局、合理定位，实现集约效应，提升经济效益。2016年，要重点推进国际新媒体产业基地工作进度。这个项目通过实现集团新媒体项目与地产资源的融合，有利于深度挖掘新媒体品牌价值与园区建设经济价值的联盟优势。
　　2.文新投资公司
　　文新投资的各项重组工作目前已基本完成，公司新的定位是围绕集团战略布局，通过打造深度融合、整体转型的标杆性项目，培育集团新的产业平台。
　　（1）文新投资对直投项目实施“融、投、管、退”的全价值链管理。在2015年主导完成界面项目A轮融资的基础上，继续主导完成界面项目的B轮融资，以及从界面完成分拆的摩尔金融项目的A轮融资。目前已有多家机构进入深度洽谈和尽职调查阶段。
　　（2）从中长期看，文新投资将聚焦互联网和新媒体文化产业领域，重点关注垂直领域的优质原创内容；通过技术支撑、渠道运营，打造高流量、高黏性入口的项目；从纯文本图片内容向音视频等多媒体跨界布局的项目；将内容与广告、O2O服务、媒体电商等盈利模式整合的项目等。
　　（二）撬动社会的钱
　　要做事，仅靠自己的钱，总是不够的。
　　为此，上报集团主导发起或重组了八二五和瑞力两个股权投资基金，以国资撬动社会资本、社会资源共同投入，力图克服传统体制、机制、人才等方面的障碍和壁垒，扩大规模收益。
　　1.八二五新媒体基金
　　八二五基金由上报集团联合国家级大型人民币母基金元禾母基金以及华映资本发起，规模近11亿元，集团和新华传媒作为基石投资人共同参加出资。
　　八二五基金的投资特点主要有三方面：
　　一是术业专攻，专注互联网和新媒体文化产业领域，与集团转型战略充分契合；
　　二是以流量入口和变现方式两大逻辑实现布局式投资，重点投向那些烧钱少、离钱近、易变现的项目；
　　三是通过与产业资本相结合，营造闭环式的商业生态体系，打造产业集群效应，因而在退出安排上相应有独立上市和产业整合两种设计。
　　截至2016年2月底，基金累计投出项目58个，涵盖数字阅读、资讯服务、文化娱乐、消费升级、互联网金融、企业服务等多个领域，出现了类似“微盟”这样的一年估值涨幅20倍，有望成为出身上海的独角兽公司级别的明星项目。
　　目前，在基金所投项目中，准备在主板、新三板、战略新兴板上市的有10个，基本落实后续融资轮的项目合计17个。2016年下半年到明年上半年开始陆续有项目退出，年化收益率预计不低于30%。
　　在一期投资布局初步完成的基础上，2016年基金将进入深度整合阶段，同时将发起基金2期，已经得到原有机构投资人的积极响应。
　　2.瑞力投资
　　瑞力投资是以上报集团、上海实业集团及上海国际集团三大国资平台为基石，融合引入社会资本和经营层持股，积极探索实践混合所有制改革的市场主体和创新载体。截至目前，旗下发起设立及管理的基金和资产规模已超过85亿元。
　　瑞力投资从三个方面实现创新发展：
　　模式创新——通过私募、地产、互联网金融三大板块协同，用优质资产端资源不断吸引更多资金资源。
　　架构创新——以母基金为核心，形成专业化平行基金群，充分发挥国资对市场资源的撬动作用。
　　业务创新——以资产证券化构建对接多层次资本市场的产品体系，提升国有基石投资人的资金使用效率和投资收益水平。
　　截至目前，基金完成项目累计投资额近15亿元，投资项目10个，投资项目中已实现IPO预披露1家，新三板成功挂牌1家，另有3家已完成股改正积极准备新三板挂牌，预计项目平均投资回报率将超过20%。
　　瑞力投资将在2016年形成突破发展：拟新设立文化产业基金、药房云商基金等专业基金管理平台，新增投资项目不少于20个，新增投资项目的平均投资回报率有望进一步提升；实现资金及资产管理规模超过120亿元，成为行业内排名较前的专业基金管理机构。
　　3.股权投资基金与集团的协同效应正在显现
　　瑞力投资明确了“双平台”定位——打造国有股东方主业升级战略的支持平台和上海新兴产业发展创新的投资平台，将基石投资人的战略转型需求与基金的资本运作优势相结合，助推报业集团在转型升级中抢占先机。
　　八二五基金的投资领域、关注热点与报业的转型方向比较契合，双方有很大的互补性。即将推出的唔哩项目，正是由集团和基金历时一年多共同酝酿的项目。
　　（三）对接资本市场的钱
　　事要做好，除了用好自己的钱、撬动社会的钱，还要善于对接资本市场，从而打通从资金投入到配置资源、形成资产，最终证券化成为资本的完整闭环。
　　1.新华传媒
　　作为集团控股的上市公司，要密切关注资本市场整体环境的新情况、新变化，把握估值体系、投资节奏等因素，发挥融资主体和并购通道的功能，开展整合性项目的兼并、收购、重组。
　　2.积极争取登陆、挂牌
　　多层次资本市场构建正在提速。集团内有机会的项目，从现在起就要从业务和技术层面与交易所、券商、律师等作对接，争取登陆，这对于打造新型主流媒体集团具有标杆性的意义。
　　集团目前正在推进欣欣向荣公司的改制，争取打造集团旗下第一家在新三板挂牌的文化企业，迈出对接资本市场的一小步、一大步。
　　（四）整合各行各业的钱
　　要做大事，还要探索跨界融合，用好全社会各行各业的钱。在“文化+”科技、金融、教育、地产等产业融合发展中造就自己，成就伙伴。
　　新华发行集团是上报集团旗下重要的产业集团，经过两年多的结构调整，在“文化+”方面为整个报业集团开辟了新的领域：
　　1.文化与金融相结合。利用报业集团的品牌效应，与先锋金融等金融企业深入开展战略合作。目前，新华发行是先锋金融集团控股的香港上市公司中国信贷的第二大股东，增值空间巨大。
　　2.文化与商业地产相结合。新华·红星国际广场致力于打造上海首个文创商业综合体项目，以“精致化、国际化、体验化”为特色，实现文化艺术、创意空间、生态商业、科技体验等与传统商业相融合。
　　3.文化与科技相结合。打造以“新华文化科技产业园区”为品牌的高新科技产业集聚平台，园区管理公司与国际知名品牌雷格斯合作，牵线券商、基金公司为驻园科技企业提供高端服务。
　　4.文化与教育相结合。通过收购职业大专院校，利用资本优势切入教育产业，在此基础上拓展国际教育业务，形成“职业大专、国际高中课程培训、国外大学专业合作”为核心的产业布局，打造新兴文化教育板块。
　　构筑新型产业运营体系，目的是利用市场机制，探索政府财政扶持、集团配套资金、社会融资介入、上市公司证券化等多种途径，最终实现“三步走”战略的第三步——成为互联网时代的文化传媒产业集团。
　　
六、我们为什么如此急迫
　　当前，集团正处于转型发展的关键阶段，特别需要一种强烈的使命感和责任感去推进改革创新，不转不活，不急不行。
　　（一）不进则汰，慢进则退
　　2015年全国报纸广告大幅下降35.4%，与4年前相比，累计降幅已达55%。在这种态势中，几乎没有报纸得以幸免。从目前汇总的集团预算看，2016年的压力丝毫没有减轻。在这些数字面前，对于“不进则汰”，相信我们都有了痛彻的认知，毋须多言。
　　另一方面，报业集团改革走到今天，确有同志有些小“满”即“足”，觉得这两年改革一项接着一项，可以喘口气、缓一缓了；有的同志是内心期盼改革，但对于下一步如何改、往哪儿走信心不足。
　　针对这两种思想动态，我们必须强调“慢进则退”的急迫感。改革最难的不是开头，也不是最后，而是在爬坡的当中，最容易劲头不足、攻坚不够。2016年，报业集团改革创新必须一鼓作气，趔趄于道意味着前功尽弃。
　　（二）伤筋动骨，脱胎换骨
　　改革创新，大方向上大家都拥护。但到了具体问题上，一动利益的蛋糕，就很难深入推进。
　　经过两年多的发展，更得益于前人“栽树”，集团目前具备了一定的物质基础，有了较有效的运作机制，初步达到各种利益的均衡点。但囿步于这种均衡，深度融合、整体转型是难以实现的。
　　我们必须强调全局观和大局意识。一切的改革创新，都要放在大背景下，从整体利益出发，去想事情、做决策。必须舍得打破坛坛罐罐、坚决拆除篱笆围栏。在一些局部、个体利益上的让步，如果能换得整体的脱胎换骨，这样的“伤筋动骨”就是值得的。
　　（三）雷厉风行，事在人为
　　雷厉风行的冲劲和事在人为的韧劲是硬币的两面，是指导我们做好集团改革创新工作重要的方法论。
　　雷厉风行，讲的是个“决”字。改革的艺术在于对窗口期的把握。没窗口时，不硬干；有窗口时，必须顺势而为、果断决策、全力推进。一旦错失时机，回过头来再要做这些事，就会付出更大的精力和代价，已经形成的先发优势也会失去。
　　试想，如果没有两大集团的整合，没有三大新媒体项目的试水，不果断关停部分报刊，不去直面解决吴中路项目等历史遗留问题，等等，上报集团绝不可能有今天这样的局面。我们能够取得一些阶段性成果，正是因为抓住了改革的窗口期，体现了集团党委和各级干部员工的执行力。
　　事在人为，讲的是个“韧”字。改革只有进行时，没有完成时，报业集团已经启动的各项改革必须稳中求进，新的创新举措必须及时出台。改革创新，不会只有掌声，不会只有赞成票。当前更要保持定力，以事在人为的积极心态投身今年的改革创新大潮。
　　不知疲倦地翻越，每一个山丘。
　　越过山丘，虽然已白了头。
　　责任落在我们的肩上，挑战会一场接着一场。但这正是我们选择这份事业的缘由。
　　道正声远，永远的山丘。■
　　
裘新/上海报业集团党委书记、社长。