□张立伟
　　【本文提要】 本文论述纸媒数字化的五种盈利模式：经验曲线模式、快速差异模式、零成本售卖模式、创业游击战模式和多客户系统模式，并论证阻力重重但又最有前途的是第5种多客户系统模式——把新媒体开发为读者与广告商之外的第三个客户，变“两次售卖”为“三次售卖”，那时候，纸媒才会走出困境。
　　【关键词】 纸媒数字化　盈利模式　三次售卖　
　　【中图分类号】 G215

　　纸媒数字化往往找不到盈利模式。多年数字化转型效果不彰，反而转出个“转型是找死”之说，真让人沮丧万分！盈利模式不解决，过尽千帆皆不是，市场终究会起决定性作用。所有的喧嚣、荣耀、开香槟庆祝都是过眼烟云，比打回原形更残酷的是打不回原形，因为无数价值化为乌有了。
　　
一、“无处不在”的陷阱
　　“转型是找死”并非仅仅调侃或愤激，其现实语境是转型路陷阱无数。在这里只讨论事关战略的一个：让产品无处不在。一些媒体要求占领传播技术创造的一切新兴媒体终端，《纽约时报》提出“到处皆有纽约时报”，《金融时报》《华尔街日报》等在全球各地建设各种语言的网站。①国内，《南方都市报》2009年宣布“南都，无处不在”，大力构建“南都全媒体集群”。
　　且不论具体产品，让其无处不在的策略忽略了一个营销公理：市场分为利润区和无利润区。利润区是你在此处能够赚钱，无利润区是你赚不到钱。到无利润区去提高质量，很好；改善服务，很好；提供多种选择、满足公众需求……很好、很好；但这一切都是成本、是钱。美国管理专家亚德里安·斯莱沃斯基直言不讳：“无利润区是企业的‘黑洞’。在自然界的黑洞，光线被吸入不再复出。在经济黑洞，资金投入之后，不会产生利润。” ②每家纸媒都请算算：数字化转型，自己进入了多少无利润区，又在那里待了多久！无处不在，是带来了利润与活力，还是导致了亏损与停滞？一个不可否认的事实是，由于缺乏对无利润区的警觉，到处秀存在感，国外报刊纷纷裁员、倒闭，国内不少报刊也多年未加过员工工资了。把投入无利润区的钱省下来善待“起得比鸡都早”的员工，这不丢人。
　　一群活泼又聪明的传媒人怎会掉入这么明显的陷阱？原因太多，其中之一是数字化转型目的不清、路径不明，似乎只要数字化就是好的，从桌面互联网到移动互联网无处不在，也是好的。我曾论述这是“最大数字化”的失误，要用“适当数字化”扬弃之。我界定传统媒体的数字化转型是运用数字技术的持续探索。要使探索有目的、有路径，需要给出操作性定义——适当数字化，它来自经济学的“适当技术”，其含义是：盈利而非高新——你需要选择运用新技术盈利，而非不加选择地追高逐新。③把该理念落实，就是明确盈利模式。
　　
二、向新媒体削减成本
　　盈利模式即赚钱方式。强调“模式”，是强调盈利的商务结构。盈利＝收入－成本，核心即4字诀：少花、多收。本文前半论少花，后半论多收。
　　少花即控制成本，通常想到削减传统媒体预算，这对，但不够，因为“最大数字化”误区，新媒体浪费更加惊人。“大刀”向新媒体头上砍去，更显降成本奇效。首先，明白浪费怎么产生，要从线上竞争大趋势说起。
　　低门槛竞争到幂律魔咒。传统纸媒办新媒体大多不盈利，但我们还要看到，新人办新媒体也大多不盈利或微利！美国学者乔纳森·尼等说出了重要原因：“对于市场新军来说，互联网乍看上去代表着潜在的福音。然而，那些曾经在陌生的地盘为新手公司创造了机遇的特质，反过来又会使这些新手公司难以维持针对后来人的门槛。”启动一家在线企业的固定成本非常低，市场新军还没细细品尝成功的滋味，马上又要跟从低门槛进来切分蛋糕的所有新军对抗，如不具备针对其他新军的优势，那他们没有一个能做到可持续发展。还因为互联网业务增长非常快，对客户的吸引力有限，客户轻松上网，又轻易从一家网站去到另一家网站。简单说，因为低门槛，这是比线下远为竞争惨烈的市场。想想“瀛海威”，想想网易社区、雅虎邮箱，想想让多少人为之疯狂的半夜偷菜……固一世之雄也，而今安在哉？尼氏的结论是：“与创建线下企业相比，创建成功的网络企业更加困难，而不是更加容易。” ④
　　老这样“春秋无义战”？不！很快就要“六王毕、四海一”。2010年底京东CEO刘强东透露公司新年内部口号：One WorldOne Shop。尽管夸张，但揭示了网上竞争的趋势——幂律魔咒。
　　幂律，通俗地说就是：重要的少数与琐屑的多数。2003年，纽约大学学者克雷·薛基用幂律研究博客，他清楚解释了幂律曲线：“在任何排名系统里，第N名的值就是1/N。不管你用什么指标排名（收入、引用量、访问量）”。在博客圈，第2名的值是第1名的一半，第10名的值是第1名的1/10。随着分母递增，对应的差别越小。1/2与1/3差别大，1/287与1/288几乎没有差别。重要少数排在前面形成“大头”，琐屑多数排在后边形成“长尾”。薛基预测，博客会成为等级清晰的圈子，最高的是访问量极多的名人阶层，其次是访问量稍逊的中等阶层，最后是大量的长尾，絮絮叨叨给少数朋友和家人看。随后几年中，他的预测被证明相当准确。⑤
　　2009年，美国政治学家欣德曼研究美国的新闻网站和政治网站，认为流行的“长尾理论”与事实相去甚远，“我们最在意的不是谁贴了，而是谁读了”，“绝大多数在线内容都得不到链接，吸引不了眼球”。其结论是：“万维网受众，实际上比传统媒体如报纸和杂志的受众，更集中关注前10或前20的信息出口。”换句话说，这两类网站再次证明了幂律。⑥
　　网上媒介生态呈幂律分布，低门槛竞争的结果就是一将功成万骨枯、亿骨枯。新媒体是典型的赢家通吃，它要创造消除竞争的赢家，迅速形成寡头垄断。除非你安于当琐屑的“长尾”，要想挤到前面成“大头”，没有重大技术突破或巨额资金投入，根本不可能。纸媒办新媒体也久了，形态也多了，仅网站就有新闻网站、社区网站、图片网站、电商网站、团购网站……其他还有论坛、博客、微博、微信、二维码、手机报等等，对它们用幂律进行一番评估吧，不管什么原因，你的新媒体掉进长尾的壕沟，落到后面就无法翻身。把它果断切割或迅速转产吧，连花掉数亿的“即刻搜索”都不再坚持，散了吧，认了吧，算了吧，放了吧，不管你怎么坚持，不成功就是不成功。
　　创新准则约束。从低门槛竞争到幂律魔咒，明乎此大趋势，至少让我们多几分谨慎乐观。然而，绝对谨慎的人又不会投资，投资中的一大类是新媒体项目的开发成本。但这往往趋于两个极端，要么一连串成功后大肆开销，要么一连串失败后大砍大削，对抗两个极端的不明智，要启用“创新准则”来约束。营销学家菲利普·科特勒等举出一些公司的创新准则：项目推出必须至少达到最低销售额100万元、项目推出3年内必须盈利、项目推出必须使用公司某种竞争优势、创新过程的时间不得超过18个月、限制创新项目的投资金额……这些准则并不相互排斥，可以同时确定多条，如销售额水平及所需的时间表。科特勒说：“创新准则的作用是减少提交供审批的建议数目，同时，它们也是一种确保不超出既定的可接受风险水平的手段。” ⑦进一步说，兵贵胜、不贵久，瞬息万变的新媒体领域，尤其要避免打一场无法轻易收尾的烂仗。
　　“事前验尸”。创新准则约束能降低过程的风险，但事前，还要靠群体智慧再加一根保险绳。经济学家丹尼尔·卡尼曼欣赏“事前验尸”，流程十分简单：即将做出重要决策前，召集了解决策的人开一次短会，“设想我们在一年后的今天已经实施了现有计划，但结果惨败。请用5～10分钟简短写下这次惨败的缘由。”卡尼曼说“事前验尸”有两个主要优点：一是决策即将作出，尤其是领导宣布其意图后，团队成员会受到集体思考的影响，觉得怀疑决策是对团队和领导的不忠，抑制怀疑会让团队过度自信。“事前验尸”的优点是它再度引发了怀疑，去探寻人们先前没有考虑到但却可能存在的威胁。其次，它激发了那些见多识广的人的想象力，将其引导到最需要的方向。⑧
　　以上从事后幂律评估说到事中准则约束、事前验尸保险，一个削减数字化成本的盈利模式浮出水面：
　　盈利模式一：经验曲线模式。指随着时间的推移，管理者和员工可以学习并积累更多的专业经验，从而降低成本。2004年英美报纸广告收入大跌以来，纸媒数字化逐渐加快。经历了初恋的浪漫狂热，过日子要更加理性了。平心而论，数字化对纸媒的最初好处就是节省成本——从生产成本看，“告别铅与火”少花多少钱？从交易成本看，互联网传版系统、互联网远程登录采编系统，节省多少异地传版或采编的精力和时间？
　　可惜，这些节省的成本后来不少落入“无处不在”的黑洞。因而我强调搞清浪费如何产生，大力向新媒体削减成本。知识和经验可以成为结构性成本优势的来源，在学习曲线上领先竞争对手，同时根据经验调整投入和流程以提高效率，这是靠知识出效益、管理出效益。考虑纸媒进军新媒体总体不成功，自我经验有限，尤其需要向其他行业学习，上面的“事前验尸”、“创新准则”等，都是工商业多年行之有效的办法。亨利·福特首创流水线生产汽车，当时任何制造业都没有这种搞法，流水线是老福特从杀猪业得到的启示。
　　
三、与新媒体形成互补
　　盈利即少花多收。以上说了少花，以下要说多收。
　　盈利模式二：快速差异模式。指传统媒体与新媒体形成互补性媒介组合，比同行抢先差异化而获得额外利润。新媒体那么多，与“哪些”组合？且引入美国高德纳咨询公司提出的：“新技术炒作周期”，它把一项新技术从产生到成熟的过程分为5个阶段：
　　1.触发期——新技术产生，被业界和媒体广泛关注，曝光率上升；
　　2.过热期——概念炒作达到顶峰，对新技术产生大量不切实际的期望；
　　3.幻灭期——泡沫破灭，原先的支持者变成声讨者，概念逐渐被人淡忘；
　　4.复苏期——企业推动技术走向成熟，其优势和局限也逐渐明朗；
　　5.成熟期——新技术找到市场，不像炒作的那样有颠覆性，但却实实在在导致了改变。⑨
　　有的新媒体走完5个阶段，有的在某个阶段就命丧黄泉，不过这与本文主旨无关。本文关心的是5个阶段提供了进军新媒体的行路指南。
　　触发期后期与过热期前期进入。这是新媒体愈炒愈热的阶段。以微博为例，2007年的“饭否”、腾讯“滔滔”是触发初期，2010年的“中国微博元年”是触发后期，2011年的“政务微博元年”是过热前期。《人民日报》法人微博开通在2012年7月，43天粉丝量突破100万，76天突破200万，200天突破400万。精心打造是内因，借助炒作周期是外因。因为过热期前期之后，还有过热的中、后期，新技术炒作才达到顶峰，随着愈炒愈热，公众期望愈来愈大，快速行动的报刊就利用互补组合与同行拉开了差距。互补即共同增值，微博增添了纸媒的附加值，2013年《人民日报》发行量超过300万份，2013年12月“@人民日报”粉丝超过1200万，扩大了纸媒的受众面。
　　复苏期再进入。如果你失去了第一次进入，往往还有第二次机会，那是“复苏期”。国内报纸运用二维码，可追溯到2005年的《北京晚报》，然后还有其他报纸用。但智能手机用户太少成为瓶颈，各报应用趋于沉寂。到2012年，随着智能手机的普及，二维码也经过技术改进后复苏，有几十家报纸用，还略加变动成为诱惑十足的“魔码”或“云报纸”。听着就感觉很时尚，用着也改变了阅读体验，抢先组合的报刊都快速实现了差异化。
　　至于争议颇大的二维码有没有盈利，其实好些新媒体都没有，“@人民日报”盈利了吗？互补性媒介组合，要看总体回报。二维码促使读者“尝鲜”，这就够了。进一步说，在商业游戏中，认知就是事实，做广告就是用许诺赚钱。“云报纸”，似乎云雾中有神仙，报纸用新概念做了个大广告，这也不错。互补性媒介组合，附加值与主体是不能分离的，你不能计算单个产品的回报率。一个互补品亏损了，没有关系，玩互补组合就行，你把右手的钱交到了左手，重要的是，总体而言你是否更多地差异化盈利。
　　过热期后期与幻灭期小心。前面论网上竞争大趋势，从低门槛竞争到幂律魔咒，新媒体从“过热期”转入“幻灭期”通常既快又猛。就因为门槛低，到过热期后期，大家都往里挤，新老媒体组合成为行业标配，你再去搞只算“跟风”。微博目前就处于过热期后期，你新开个微博试试，作用不大了。过热期后期往往紧跟“幻灭期”。不幸，博客就进入了幻灭期。回想当时它被寄托多少希望，“公民记者”斩木为兵、“公民新闻”揭竿为旗、一些报刊逼着编辑记者开博客、不开博客你会死掉的……现在呢？
　　靠新媒体形成差异组合的不利是，因为低门槛，先行差异优势成为大路货的速度比线下快得多。由此引出一体两面的“快速”问题：一面是过热期前期或复苏期能否先行进入，抢先差异化，尽可能高效率运营，搭上概念炒作和公众期望的顺风车，这两个阶段较容易做到“低投入，高产出”；另一面是过热期后期或幻灭期，除少数领先者外，掉进长尾成为琐屑多数的跟风者能否快速退出，先行节省成本。因为过热期后期是“高投入，低产出”；幻灭期是不管高低投入，几乎不产出。由此就能理解，为何那么多僵尸博客、僵尸微博，你博我博满街走，确实产出太少了！
　　新媒体产出变化大，各种新媒体要以“资产密集度”定期评估。资产密集度指资产和销售额的比率，资产密集度越高，对利润的拖累越重。即使纸媒拥有强大的获利能力，也可能被过高的资产密集度抵消。高密集度的资产吸干了利润，没有留下现金流。⑩每家报刊都能算出自己哪些新媒体已成为负债，只耗用资金，不带来回报吧。
　　成熟期放手用。QQ是成熟的产品，记者用QQ群或QQ报料平台收集信息、开展调查、吸引参与、咨询服务、主动推送等等，既方便又实用。还要注意，使用成熟产品已不能产生“差异”，人人都用，唯有熟练者胜出。它不是靠“快速差异模式”盈利，而是靠专业积累、节省成本的“经验曲线模式”盈利。正如纸媒线下盈利兼用几种模式一样，线上的数字化盈利也如是，并非单用某一种。
　　
四、局部数字化生存
　　既然兼用几种盈利模式，我们继续讨论。我曾指出纸媒的优势在线下，而非线上，抛弃“这张纸”裸奔到网上，你斗不过新媒体。[11]但是，守护这张纸并不防碍劈腿上网，线下红旗不倒，线上彩旗飘飘，后者就是局部数字化生存，那里又有两种盈利模式。
　　盈利模式三：零成本售卖模式。关于零成本，王建国先生论述：产品“可以无穷无尽地随着需求而供给，而不需要追加生产它的资源和成本（即产品的边际成本永远等于零）。这样的产品，我们把它叫做边际非稀缺产品”。像软件，可以不追加成本无限复制，这是数字技术造就的无本生意。在“读览天下”网，可以购买从2008年～2011年的大部分《新周刊》电子杂志，定价以5元、6元居多。这些过期电子杂志，就是边际非稀缺产品，不增加丝毫成本，卖的钱就是白赚。
　　仍是王先生说得对：“除非能够把边际非稀缺产品包含在稀缺产品之中，否则，边际非稀缺产品的价值不能通过买卖实现。” [12]过期电子版，各家纸媒几乎都有，其他为什么卖不成？它们先上了“免费”电子版，像空气一样不稀缺；读者再花5元、6元买空气，岂不成了傻瓜？！《新周刊》的免费电子版早就撤掉，而且，注意以上的时间段，现在是2013年底，2013年及2012年所有的电子杂志都没上网便宜卖，以防止电子杂志冲击纸媒。这才是先制造稀缺，再卖边际非稀缺产品，这才是“适当数字化”的赚钱正道。
　　盈利模式四：创业游击战模式。我曾论述“报纸网站主打游击战”。游击战作为营销战略，由营销学家里斯和特劳特提出，其含义是：找一块细分市场，小得足以守得住，小得大公司难以进攻。既游且击，又击又游，不断寻找并最终控制一个有生存资源、生存优势的适合自己的小生态环境。杭州“19楼”是典型。它于2006年公司化运营并早已盈利。[13]更值得追问的是，为什么绝大多数纸媒网站没有上到19楼？一些网站长期是报刊的内设部门，另一些网站虽然注册为公司，但害怕夭折也没有完全推向市场。问题就在这，你不让它以独立法人身份去市场创业，那就永远长不大，既无法成长，也不会被淘汰，反而成了烧钱的无底洞。它不独立，就会传染“大企业病”，离客户更远，更注重形式化官僚化，对客户要求反应迟缓；同时大手大脚，使不必要的开支上升。
　　为避免大企业病，一些工商企业不断分拆出小公司，负有盈利责任，那就逼得这些小公司主打游击战创业。游击队般的小微企业有三种优势：一是与客户直接联系多方寻找小生态环境；二是极端节俭；三是增加盈利的动力。管理者持有公司的股权，经营业绩良好，他们也得到巨大回报。与不独立相比，它没有时间来抱怨母媒体的决策，或卷入母媒体的人事纠纷，那些抱怨和纠纷已经转化成追求下一张订单的动力。这里是以网站为例论述的，当然也适合其他有盈利要求的新媒体项目。
　　
五、变两次售卖为三次售卖
　　最后要讨论大有前途但又阻力重重的一种盈利模式。把新媒体作为销售对象，卖内容给它。
　　盈利模式五：多客户系统模式。多客户对报纸并不陌生，早期报纸只有一个客户：读者；后来发掘出第二个客户：广告商；形成双客户盈利模式，“两次售卖”让报刊业鲜花着锦、烈火烹油。新媒体崛起，切走了读者和广告商的蛋糕，这是一去不复返的。目前几乎所有的拯救纸媒办法，从内容改革到网上付费墙，都是主要考虑如何留住读者。这当然有价值，但不够。报纸似乎把自己起家的老本领忘了，其卖给机构客户（广告商）的收入远大于卖给读者。大买主在那边！要赶快开发新的机构客户，把新媒体开发为读者和广告商之外的第三个客户。少卖给了读者和广告商，但多卖些给网媒，堤内损失堤外补，变“两次售卖”为“三次售卖”。
　　痴人说梦吧？早就卖过了，就是手机报，它是纸媒进军新媒体大面积盈利的品种。手机报的主体是彩信版，分析它为何盈利，也可看清其他为何不盈利。
　　稀缺还是充裕？手机报卖的是稀缺品。尽管网上有海量信息，但手机容量有限，必须摘要并重编。电子版是“网上免费暴晒纸媒所有内容”，你把所有内容“充裕”送到全世界，网络可没容量限制，愈多愈好，一有内容就给你“聚合”过去，电子版上网即进入搜索引擎网站或门户网站。网媒都吃得打“信息饱嗝”了，还给你付费？
　　当然，随着纸媒版权意识的觉醒，网媒也给纸媒付费，但卖价之低，连纸媒都不好意思说。你太充裕了！还记得亚当·斯密的悖论么？水因充裕而便宜，钻石因稀缺而昂贵。哪怕你是钻石，充裕也休想卖好价钱。故我反复论述“撤掉电子版、拯救纸媒”，尤其看重撤掉途径的残缺或拖延，就是在网上重新“制造稀缺”。[14]用户决定还是生产者决定？手机报同母报是不同的产品，那是由用户决定的。第一用户是运营商，运营商要提高手机报的吸引力，多方限制广告。尽管报人老想上广告，但市场比人强，手机报基本没广告。第二用户是手机读者，他们要量身定制的信息，手机报日益走向市场细分。如《华西手机报》迄今也是盈利大户，其针对移动用户的，有“城市版”、“动静版”、“体彩版”、“IN乐版”、“校园版”、“证券版”、“便民信息”等7种；针对联通用户的有“精华版”、“风尚版”等5种，电信用户则有“新闻快报”等3种，各手机报不仅名称不同，内容也不同。与年轻人不看报的刻板印象相反，《华西手机报》订户最多的是“校园版”。
　　彼得·德鲁克早就告诫：“我们的业务是什么”，这不是由生产者决定，而是由顾客决定的。反观纸媒卖给网络的产品，几乎都是将纸质版内容原封不动地卖出，你不量身定制，他付你低价已是幸运，每一笔意外之财都是神迹，更遑论用户向新媒体延伸。
　　我曾提出要认真研究什么是“网想要的”，单独报刊的残缺或拖延缺少“要”的压力，需要几家报刊结成“纸媒联盟”，同时把网想要的残缺或拖延，如本地新闻或财经评论晚几天上网。一缺一大块，“要”的欲望就强了。制造稀缺之后，再把稀缺内容重组为纸媒联盟的“分类数据库”。数据库要以对用户有用的形式来集合信息，可集合几家报刊的专版、专栏、专题、评论、头条等，并经过删削、分析、规范化和整合，即把原有内容再加工包装，去卖给那些“想要”的网媒，并尽可能与对方的工作流程融为一体，那才是根据用户的“欲望和需要”定制产品。
　　卖独家还是卖多家？手机报一种内容卖一次，《华西手机报》卖给移动、联通与电信，运营商就要求内容必须不同。客户获得独家，愿意为这独家“版权”与纸媒分享利润。反之，纸媒卖给网媒却往往是多家，连卖四五家，你哪里还有独家性？对方当然要压价，并且使版权保护特别困难，因为有其他网媒搭便车扒稿，也不清楚扒自你卖的哪一家。要想同网媒做长久生意，前提是把“网想要的”对合作网媒“单边”开放。它会更珍惜必须付费的“独家内容”，会在技术上和法律上不让其他网媒“白吃”它的付费午餐，这才有纸网携手“共同”保护版权。
　　后期分成还是前期卖断？手机报是根据订阅量，由纸媒、服务商、运营商3家后期分成。而纸媒卖给网媒，大多是前期一次卖断，人家拿去怎么用，纸媒再也管不了，这是缺乏战略控制的典型。战略控制是用来保护盈利的，亚德里安·斯莱沃斯基强调：“企业设计如果没有战略控制手段的支持，就好像一艘航船的舱底有一个漏洞，它会使船很快沉没。”战略控制手段有多种，如控制版权（迪斯尼）、控制价值链（可口可乐秘方）。[15]现在要问，为什么报刊对版权问题讨论多年仍束手无策？版权的基本行使是禁止权（版权保护）和经营权（版权经营）。纸媒自己上电子版，同时卖给多家网媒，这就无法行使禁止权。保护版权，从禁止权做起，一撤电子版，二卖独家。然后再行使经营权，与网媒重新谈判。谈判焦点再按点击量后期分成，因为网媒依赖点击量，点击量带来广告或付费下载。按点击量分成，才能给纸媒带来源源不断的收入。如果网媒不按协议分成呢？好办，撤回纸媒联盟的独家资源，另找下家。
　　以上四对比较，把网媒开发为第三客户的路径破壳而出：纸媒联盟统一撤电子版（稀缺一大块），重组为网想要的分类数据库（用户决定），对合作网媒单边开放（对其他行使禁止权），与合作网媒按点击量后期分成（行使经营权）。这样，纸媒联盟有了既可给予又可收回的“钻石”，从而有了两种战略控制手段——既掌握版权、又控制价值链的高端，你那内容才“王”得起来。
　　有个流行说法：纸媒盈利模式已经过时，要再造盈利模式。这说法完全罔顾事实，全球纸媒的盈利主流都是靠传统模式，即线下对读者和广告商的两次售卖。《发现利润区》的作者把千差万别的企业盈利模式归纳为22种，本文论述的5种，除“零成本售卖模式”是数字技术的特殊性，其他4种，都能在这本书中发现原型。[16]全球都没有过时，你怎么就过时了呢？能盈利的都用传统模式盈利，那些不能盈利的就琢磨如何再造盈利模式……我没本事再造，只是把纸媒数百年行之有效，也是工商企业全球行之有效的盈利模式，运用于纸媒数字化而已。
　　盈利模式包括3个要素：利润来源、利润大小和利润稳定。因而，以上5种盈利模式，所获是不等的。目前收入最少的是第4种：零成本售卖模式，利润极薄又不稳定。而最值得探索是第5种：多客户系统模式，目前只用于手机报，[17]如果拓展到更大范围，目前获利不大的第4种模式也许不再单独存在，而是并入第5种，即重组为数据库的电子内容在第3客户的网媒上源源不断地售卖，这样纸媒才会真正走出困境。
　　新媒体冲击下，发达国家、地区的纸媒保持高速增长已经不现实，我们可以看看低增长行业内世界上最成功的企业——可口可乐。1980年代以来，软饮料行业就是低增长。但公司新任董事长发现，人们喝饮料往往取决于那儿有什么，后者又取决于装瓶商。他大力改变与装瓶商的关系，把装瓶商作为消费者之外的又一个客户。可口可乐的市值从1980年的40亿美元，跳跃增长到1996年1300亿美元。[18]那么，纸媒把新媒体开发成读者与广告商之外的第3个客户，变“两次售卖”为“三次售卖”，能再现可口可乐神话，挥毫落纸谱写酣畅淋漓作风雨而起云烟的复兴诗篇吗？■
　　作者系四川省社科院新闻所二级研究员。
　　
注释：
①文建：《国外传统媒体的六条生存之计》，《中国报业》第7期
②⑩[15] [18]亚德里安·斯莱沃斯基等：《发现利润区》第6、46、46~47、131~132页，中信出版社2010年版
③张立伟：《五年数字化转型反思》，《新闻记者》2012年第6期
④乔纳森·A·尼等：《被诅咒的巨头》第73、83～84页，中信出版社2013年版
⑤斯科特·罗森伯格：《说一切：博客——不可阻挡的个人媒体革命》第150、152页，东方出版社2010年版
⑥格雷姆·特纳：《普通人与媒介：民众化转向》第112、114页，北京大学出版社2011年版
⑦费南多·德里亚斯迪贝斯、菲利普·科特勒：《赢在创新——菲利普·科特勒营销管理再造》第30页，上海财经大学出版社2012年版
⑧丹尼尔·卡尼曼：《思考，快与慢》第238～239页，中信出版社2012年版
⑨转引自：《Gartner报告称Twitter等已过最火爆时期》，新浪科技，http://tech.sina.com.cn/i/2009-08-12/14463345625.shtml
[11]张立伟：《赢在守护这张纸——兼论“死的是纸、活的是报”不成立》，《中国记者》2013年第3期
[12]王建国：《1P理论：网状经济时代的全新商业模式》第125、126页，北京大学出版社2007年版
[13]张立伟：《报纸网站主打游击战》，《新闻战线》2013年第1期
[14]张立伟：《撤掉电子版 拯救纸媒》，《纸媒防御战的第一块盾牌——二论撤掉电子版拯救纸媒》，《App是报刊战略失误——三论撤掉电子版拯救纸媒》；《中国记者》2011年第10期，2012年第2期，2013年第10期
[16]亚德里安·斯莱沃斯基等：《发现利润区》第6页，中信出版社2010年版，其第三章附录：“22种企业盈利模式”。本文论述的4种，原型分别为：经验曲线模式（第68页）；速度模式（第54页）；创业家模式（第56页）；多种成分系统模式（第52页）
[17]我当然注意到App对手机报的巨大冲击，并已撰文《App是报刊战略失误》，指出当前撤掉电子版，就是一撤PDF版，二撤App。撤掉电子版，既是保护手机报，更是探索纸媒变“两次售卖”为“三次售卖”的前提。